Des entreprises comme les autres? Une enquête sociologique sur des startups françaises

Photo Michel Grossetti / Directeur d'études à l'EHESS PSL Research University, Laboratoire LISST / March 21st, 2017

Les jeunes entreprises innovantes font l'objet d'une mythologie de l'innovation qui a ses exemples classiques, ses lieux (MIT, Silicon Valley), ses théoriciens (Joseph Schumpeter et à sa suite l'économie de l’innovation), ses héros (d'Edison à Mark Zuckerberg). Mais derrière cette mythologie il y a une réalité. Qu'en dit la sociologie?

Les jeunes entreprises innovantes, appelées souvent startups, font l’objet de toutes les sollicitudes des pouvoirs publics, qui les considèrent souvent comme les moteurs du développement économique. Des exemples comme Apple, Microsoft, Google, Facebook, Free ou Myriad Genetics ont montré que des entreprises fondées sur des novations techniques peuvent connaître une croissance fulgurante, acquérir en quelques années une valeur boursière gigantesque, recruter des employés par milliers. Dans les secteurs de l’informatique ou des biotechnologies, elles retrouvent des vitesses de croissance du secteur automobile des débuts du 20e siècle (Ford, Michelin) ou de la chimie du 19e siècle (Liebig, Péchiney). Leur exemple conforte une mythologie de l’innovation qui a ses exemples classiques, ses lieux spécifiques (MIT, Silicon Valley), ses théoriciens (Joseph Schumpeter et à sa suite l’économie de l’innovation), ses héros (d’Edison à Mark Zuckerberg, le créateur de Facebook).

Notre équipe (Jean-François Barthe, Nathalie Chauvac et moi-même, avec l’aide de plusieurs autres collègues ou étudiants) a cherché à comprendre les logiques sociales du processus de création de ces entreprises innovantes, en nous concentrant sur celles qui revendiquent des innovations techniques. Nous avons réalisé une enquête entre 2005 et 2014 sur 97 entreprises considérées comme innovantes par différentes instances (pépinières, incubateurs, agences décernant des prix pour l’innovation, etc.) installées dans diverses agglomérations de la région Midi-Pyrénées (Toulouse, Castres, Tarbes) ainsi que dans celles de Bordeaux, Grenoble et Marseille et créées pour la plupart dans les années 2000. Nous avons reconstitué des histoires de créations de ces entreprises, à partir de témoignages multiples et de sources écrites.

Des entrepreneurs multiples dans des situations d’incertitude professionnelle
L’enquête montre qu’il y a en moyenne un peu plus de deux créateurs par entreprise, un quart seulement des entreprises n’en comptant qu’un.

Si nous laissons de côté les chercheurs du public, qui conservent en général leur emploi tout en participant à la création d’entreprises utilisant leurs travaux, nous avons affaire le plus souvent à des ingénieurs ou des cadres techniques, de 30 à 50 ans, ayant déjà une carrière professionnelle en tant que salariés et prenant la décision de créer une entreprise à un moment de cette carrière, souvent dans une situation de relative instabilité professionnelle. Le fait qu’il s’agisse souvent de personnes ayant déjà une carrière professionnelle et fondant des sociétés dans des phases d’instabilité conforte notre conception de la création d’entreprise comme un processus plus que comme l’expression de qualités personnelles particulières d’un entrepreneur. Si le parcours antérieur et les exemples rencontrés parmi les proches ou les collègues peuvent constituer des ingrédients non négligeables du processus de création, ils sont nettement moins décisifs que la situation professionnelle immédiatement antérieure.

Que faisaient ces personnes avant la création de l’entreprise et selon quelles logiques se sont-elles engagées dans cette voie ? L’engagement dans la création d’entreprise est une équation complexe dans laquelle figurent des situations familiales, des entourages relationnels (des personnes que les fondateurs connaissent, qui les sollicitent pour créer des entreprises ensemble, les encouragent ou les découragent), des « choix de vie » (devenir autonome, s’installer dans le sud), des situations professionnelles (carrière bloquée, insatisfactions au travail, conflits, entreprise en restructuration ou en difficulté, emploi menacé, emplois précaires, licenciement, etc.), des contextes sectoriels (crise de la « bulle internet » en 2000) ou géographiques (existence de milieux industriels locaux).

Il y a également la question importante du risque professionnel, financier, personnel. Dans les entretiens, les fondateurs interrogés sont unanimes à considérer qu’il n’est pas facile de créer une entreprise et que le salariat est une situation de loin plus sûre. S’engager dans la création d’une entreprise est donc perçu comme une activité plus risquée et plutôt moins rémunératrice que le salariat. Mais ce risque est évidemment très variable. Certains conservent un emploi pérenne et s’engagent dans la création d’une entreprise en parallèle, quitte éventuellement à abandonner cet emploi par la suite. D’autres sont de toute façon dans une situation d’instabilité : ils ont déjà perdu leur emploi, ou courent de forts risques de le perdre à court terme, ou ils ont un emploi précaire, ou encore sont en situation de première insertion.

startupeuse

Faire la part de ces différents éléments est toujours difficile, d’autant plus que les situations formelles ne sont pas nécessairement de bons points de repère. Par exemple, des démissions « volontaires » sont souvent obtenues sous la menace (dans la période étudiée, la clause de « faute grave » était largement utilisée pour licencier des cadres) et, à l’inverse, des licenciements sont parfois demandés par les salariés et négociés avec l’employeur pour bénéficier d’aides spécifiques. Un tiers des fondateurs (64, soit 32%) se trouve, au moment de la création, dans des situations stables et ne les quitte pas. Les deux autres tiers rassemblent des personnes qui changent d’emploi à l’occasion de la création de la nouvelle entreprise. Parmi ceux-ci, un tiers environ (soit un peu moins d’un quart du total des fondateurs) est composé de personnes qui quittent un emploi stable pour développer le projet technique qui constitue l’objet de la nouvelle entreprise. Les autres fondateurs (les deux tiers de ceux qui changent d’emploi, la moitié du total) sont dans une situation d’instabilité professionnelle et donc contraints de réfléchir à leur avenir professionnel. La création d’entreprise apparaît dans ce cas comme une option parmi d’autres qui entre en balance avec la recherche d’un autre emploi salarié ou, pour les membres des professions libérales (médecins, vétérinaires, etc.), la poursuite d’une pratique en libéral.

La fondation d’une entreprise, même « innovante », est donc assez rarement le résultat d’une prise de risque visionnaire d’une personne en situation stable, et nettement plus fréquemment une solution parmi d’autres pour quelqu’un qui se trouve en situation instable, voire parfois le dos au mur.

La constitution des collectifs entrepreneuriaux associant plusieurs personnes (cas le plus fréquent) se fait également de façon très contingente en fonction des parcours, des projets et des relations interpersonnelles des fondateurs, mais nous avons pu relever quelques régularités. Les membres de la recherche publique restent en général dans leur laboratoire et donc s’associent avec d’autres personnes pour créer des entreprises sur la base de leurs travaux, que ces personnes extérieures au laboratoire soient des membres de leur famille, des doctorants, ou bien des ingénieurs ou des cadres avec lesquels ils sont en contact. Les ingénieurs ou cadres s’associent le plus souvent à deux ou plus, avec une sorte de division des tâches dans le processus de création puis dans le fonctionnement des entreprises. Il ressort de notre enquête une vision du processus de création d’entreprises qui diffère quelque peu de la conception courante de l’entrepreneur ou du « porteur de projet » : le plus souvent il s’agit de collectifs de plusieurs personnes bricolant comme elles le peuvent des projets qui s’affinent et s’adaptent au fil du temps, en fonction d’innombrables aléas.

L’effet des relations interpersonnelles sur l’accès aux ressources
Fonder une entreprise c’est accéder (ou tenter d’accéder) à de multiples ressources qui vont des plus immatérielles (informations, conseils) aux plus tangibles (locaux, instruments) en passant par les financements et les recrutements. Notre enquête confirme que, même dans les économies occidentales et dans des activités comme celles qui touchent à l’innovation technique, les dispositifs impersonnels de coordination, les « institutions du marché » pour utiliser un vocabulaire d’économistes, ne cadrent qu’une partie des « transactions ». Une grande partie de celles-ci s’effectue sur la base de relations interpersonnelles.

Nous ne faisons que rejoindre ici d’autres travaux sur ce thème, en particulier ceux du sociologue américain Mark Granovetter et les courants de sociologie économique qu’ils ont inspirés. L’intérêt de la démarche que nous avons adoptée est qu’elle permet d’évaluer l’amplitude de ce recours aux relations interpersonnelles et d’en comprendre les variations. En effet, l’« encastrement » des activités économiques dans les réseaux de relations sociales varie selon les contextes nationaux (plus élevé au sud de l’Europe qu’au nord par exemple), les secteurs d’activités (très faibles dans la grande distribution ou les activités bancaires ordinaires, beaucoup plus élevé dans l’artisanat, les circuits de distributions « alternatifs » ou dans les cercles dirigeants des grands groupes industriels), et au cours des différentes phases de l’activité d’une même entreprise. Les fondateurs de startups, comme ceux qui créent des entreprises en général, s’appuient massivement sur leurs relations personnelles dans les phases initiales d’élaboration du projet et de lancement de la nouvelle société. Ensuite, des dispositifs plus impersonnels prennent de plus en plus le relais, mais « plafonnent » à un certain seuil, qui laisse une place importante à la mobilisation de relations personnelles : de l’ordre de 30% à 40% des cas, sauf pour les clients dans le cas où les entreprises créées accèdent à des marchés relativement massifs. On se situe là semble-t-il à une sorte de niveau général d’« encastrement » des activités économiques dans les réseaux de relations sociales pour un pays comme la France. C’est le niveau qui prévaut sur le marché du travail par exemple.

Des parcours d’entreprises souvent chaotiques
Les parcours des entreprises « innovantes » que nous avons étudiées ne se conforment que très partiellement aux modèles linéaires utilisés par les organismes d’aide à la création d’entreprises. Ils ressemblent plutôt à une série d’improvisations et d’adaptations, guidés par des projets plus ou moins précis et l’intention des fondateurs de faire exister leur entreprise, quitte à modifier au fil du temps de nombreux aspects du projet initial.

L’analyse de nos données nous a conduits à identifier des « régimes » qui cadrent, pour une période donnée, les rapports entre les personnes engagées dans l’entreprise et leur environnement. Si l’on trouve les situations de projet (toute l’activité est orientée vers la réalisation d’un produit ou d’un service défini) et de « marché » (des débouchés se sont stabilisés et une partie importante de l’activité de l’entreprise est orientée vers la satisfaction des clients), nous avons aussi identifié d’autres régimes, l’exploration (on cherche des débouchés ou des adaptations techniques en explorant diverses solutions et en recherchant des partenaires divers), la crise (une accumulation de difficultés financières ou des conflits internes impliquent que la situation ne peut pas durer) ou encore la survie (l’entreprise est prête à faire un peu n’importe quoi pour subsister). L’enchaînement de ces régimes nous a permis de construire une typologie des parcours.

Ce processus un peu chaotique parvient à faire exister les entreprises de façon relativement durable (plus de cinq ans) dans les deux tiers des cas, ce qui est un taux de survie relativement élevé lorsqu’on le compare à celui de l’ensemble des entreprises créées. En moyenne, ces entreprises ont généré une dizaine d’emplois, avec évidemment de très fortes variations. Les fins de parcours ne sont pas toujours des échecs, elles sont parfois acceptées et insérées dans un cours ordinaire des choses, et même parfois considérées comme des succès lorsque l’entreprise est rachetée dans des conditions jugées favorables par les fondateurs. Les échecs, du point de vue des fondateurs, correspondent aux cas où les entreprises ne sont pas parvenues à trouver des débouchés suffisants ou, parfois, à des situations de conflit interne terminées dans la douleur.

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Nos entretiens et toutes les données que nous avons pu assembler nous ont renforcés dans la conviction que la création d’entreprises n’est pas effectuée par des personnes qui, intrinsèquement, auraient des capacités particulières pour cela. C’est le contexte personnel et professionnel qui forme le cadre principal de leur engagement dans la fondation de nouvelles sociétés. Bien sûr, il est probable que certaines personnes sont plus enclines que d’autres à s’impliquer dans ce type d’activité, mais nous n’avons pas perçu dans nos données ce qui pourrait favoriser particulièrement cette inclination hormis quelques expériences antérieures et des exemples issus de l’entourage.

Il en est de même pour le succès ou l’échec des entreprises créées : nous n’avons pas déterminé de caractéristiques personnelles qui seraient de nature à expliquer les différences dans le devenir de ces entreprises. Les quelques différences que nous avons observées relèvent plutôt des contextes professionnels et relationnels dans lesquels la création d’entreprise prend place, comme le fait de disposer de relations professionnelles mobilisables par exemple.

Quelques-uns de ces résultats peuvent donner matière à réflexion pour des politiques publiques qui viseraient à favoriser les créations d’entreprises. La survie de ces sociétés semble relativement peu prévisible, aussi bien pour les personnes impliquées (les entrepreneurs, les salariés, les services d’aide à la création) que pour les analystes qui les observent de l’extérieur. Nous avons interprété cette imprévisibilité comme le résultat de deux causes. La première est la sélection opérée par les services d’accompagnement, sélection qui a largement guidé la nôtre dans la mesure où la revendication d’innovations techniques, qui était notre principal critère d’inclusion dans notre enquête, est en général associée à des suivis et des aides par ces services. On peut penser qu’un certain nombre de projets jugés très irréalistes ont pu être exclus par ces services, ce qui limite de fait la variété des entreprises que nous avons étudiées. La seconde cause, plus fondamentale, est la variété des éléments qui font le succès ou l’échec des entreprises : débouchés qui apparaissent et disparaissent au gré de changements économiques mondiaux, des stratégies des grands groupes industriels et des initiatives des concurrents, conflits internes, ressources qui deviennent abondantes ou peu accessibles en fonction des évolutions du contexte, problèmes de financement difficiles à anticiper, etc.

Cela pourrait inciter les pouvoirs publics à encourager de très nombreux projets et à ne pas se contenter de ceux qu’ils considèrent comme les plus prometteurs. Arroser un champ entier est souvent plus efficace que déverser toute l’eau disponible sur quelques mètres carrés… Très soutenues par les pouvoirs publics, les entreprises réputées innovantes s’en sortent mieux que les autres si l’on considère leur taux de survie. Peut-être ne serait-il pas absurde de faire bénéficier d’un soutien équivalent des entreprises situées dans d’autres mondes économiques.

Cet article a d’abord fait l’objet d’une présentation dans le séminaire de Monique Dagnaud et Olivier Alexandre à l’EHESS, Le Modèle californien. D’autres suivront.

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