Les politiques de rémunération au sein des startups sont souvent laissées à l'improvisation, alors que ce sujet sensible entre tous devrait être traité rigoureusement. Pas seulement parce qu'elles constituent souvent le principal poste de charges, mais aussi et surtout parce qu'entre fidélisation, incitation, sentiment de justice, elles sont des facteurs de performance et de cohérence au sein des équipes. Comment s'y prendre? Voici quelques principes.

On peut repérer trois principes fondamentaux pour une bonne politique de rémunération. 1 : être aussi objective que possible : cela garantit l’équité et reconnaît une vérité fondamentale: les gens parlent. L’enjeu est d’assurer l’équité, réelle et perçue (à poste comparable, rémunération comparable, toutes choses égales par ailleurs). 2 : le cash est une récompense à court / moyen terme alors que les actions sont un alignement à long terme. 3 : la rémunération doit être adaptée aux pratiques du marché (en particulier, aux pratiques locales). Allons un peu plus loin et examinons les meilleures pratiques dans les startups. En commençant par les salaires.

Le principal compromis en matière de salaires est la répartition entre fixe et variable. La règle habituelle dans les startups est de porter la moyenne du variable à 20% du salaire fixe. Aux États-Unis, ce taux atteint en moyenne 50-60% et peut aller jusqu’à 100% dans certaines entreprises.

Établir le salaire fixe
La meilleure façon d’établir le salaire de base est de regarder ce que font les sociétés comparables. La première année, vous pouvez attirer de bons professionnels avec un salaire inférieur au plafond de marché si vous compensez correctement avec des actions.

Buffer, une équipe répartie aux quatre coins de la planète, devait s’assurer qu’elle était compétitive avec les pratiques du marché local tout en maintenant une formule équitable pour tous ses employés.

Ils ont abouti à cette formule salariale transparente, qui a l’avantage de rendre les variables lisibles et objectives: Rôle x Expérience x Loyauté x Choix.

Le rôle (ou la fonction) est composé des quatre variables suivantes :

  1. Base globale: ils utilisent les données américaines disponibles sur les plateformes  Payscale et Glassdoorde Payscale et Glassdoor comme point de repère pour 35% de la base
  2. Base de localisation: ils mesurent le coût de la vie en combinant les données de Numbeo avec celles de Payscale et Glassdoor, pour les 65% restant
  3. Correction du coût de la vie: une prime annuelle de 0 $ à 8 000 $ pour adapter le coût de la vie à l’échelle locale
  4. Valeur de rôle: un dernier multiplicateur pour ajuster le salaire global, car ils ne sont pas toujours d’accord avec les données du marché (pour les rôles de service à la clientèle par exemple) et assument ainsi un « ajustement de la valeur du rôle » fondé sur ce qu’ils perçoivent comme juste.

Expérience: ils pondèrent la base du rôle avec des multiplicateurs liés à l’expérience:

  1. Débutant: 1x
  2. Intermédiaire: 1.1x
  3. Avancé: 1.2x
  4. Maître: 1.3x

Loyauté: une augmentation de 5% par an pour tout le monde

Choix du risque: ils offrent à chacun le choix entre un supplément de 10k $ en salaire ou 30% de stock options supplémentaires.

Voici une illustration de leur formule pour un ingénieur avancé vivant au Cap qui choisit plus d’actions: 60 662 $ x 1,20 + 9 000 $ + 0 $ = 81 794 $

Voici un article critique sur la formule de Buffer.

Remarque rapide: contrairement à une hypothèse courante de la théorie économique, les salaires ne sont pas directement corrélés à la productivité marginale réelle des employés. Premièrement, pour une très bonne raison: il est très difficile de déterminer la productivité marginale réelle. Par exemple, il arrive que lorsque quelqu’un qui semblait peu productif quitte une entreprise, la productivité globale diminue. Comme n’importe quel organisme vivant, une firme est animée par des mécanismes très complexes avec de nombreuses boucles de rétroaction. Deuxièmement, parce qu’il y a un accord tacite sur le marché du travail: le coût de la vie doit être pris en considération. Et en général, votre mode de vie est en rapport étroit avec votre âge, ce qui est une façon de rendre compte de la prime à l’ancienneté qu’on observe sur tous les marchés du travail. Ainsi, toutes choses étant égales par ailleurs, il semble y avoir une corrélation plus étroite entre le salaire et l’âge qu’entre le salaire et la productivité marginale. Cela ne condamne pas à l’inutilité une politique de gestion des talents : tout le monde a besoin d’un cadre, et mieux il est conçu, plus vous rapprocherez les performances et la rémunération. Par exemple, entre les jeunes et les seniors, vous pouvez gérer l’écart entre leur productivité marginale réelle et leur rémunération avec l’aide d’une rémunération variable (qui récompense la productivité). En outre, cette divergence n’est pas toujours un problème. Il est important que les entreprises assurent les besoins réels de leurs employés : cela compte pour des raisons économiques à long terme (satisfaction, fidélisation, attractivité, etc.), mais aussi parce que les entreprises doivent répondre à des règles plus larges d’équité et de justice sociale.

Établir le salaire variable
La composition du bonus est un peu plus difficile à établir. Tout d’abord, vous devez décider s’il est plafonné ou non. Lorsque la plupart des objectifs sont personnels ou que la formule variable est directement liée à la génération de résultat opérationnel, la meilleure solution est souvent de déplafonner le bonus.

Mais parfois, vous pouvez souhaiter contrôler les dépenses d’exploitation, quelle que soit la croissance que vous générez : il sera alors logique de plafonner.

Deuxièmement, vous devez déterminer à quelle fréquence vous payez la part variable. Plus souvent vous la payez, plus l’incitation est forte, car la récompense n’est jamais loin. Vous pouvez même payer des récompenses rétroactives en cas de rattrapage (par exemple: 90% de l’objectif en T1, mais 130% au T2), surtout si vous avez choisi de plafonner le bonus.

Troisièmement, et c’est peut-être plus important, vous devez trouver une formule pertinente et précise pour l’attribution de la prime de chacun des employés. Il est bon de faire dépendre la moitié du variable d’un résultat collectif (par exemple : à l’échelle de l’entreprise, atteindre un certain niveau de marge brute ou de résultat opérationnel avant impôt ; à l’échelle de l’équipe, réussir à développer une nouvelle fonctionnalité ou lancer une nouvelle stratégie d’inbound marketing) et l’autre moitié comme un objectif fonctionnel spécifique (ex : l’acquisition de 10000 nouveaux utilisateurs).

Méfiez-vous de ne pas tomber dans le piège de vouloir tout quantifier. Certaines tâches ou activités sont qualitatives et l’attribution de bonus doit être pertinente. Tant que le processus de prise de décision est transparent et équitable, ce n’est pas un problème. Dans ce cas, il est toujours utile d’identifier et d’expliquer précisément les attentes et les éléments qui seront utilisés pour évaluer la performance.

Une bonne politique de rémunération variable est un levier de gestion permettant de lier les contributions individuelles à la stratégie globale de l’entreprise.

Les salaires doivent être réévalués aussi souvent que nécessaire.

Fred Wilson écrit : « Imaginez ce que les ‘salaires du marché’ sont pour tous les postes dans votre entreprise et assurez-vous de payer vos employés ‘au marché’ ou idéalement au-dessus du marché. Examinez régulièrement la rémunération de votre équipe et donnez régulièrement des augmentations. C’est très important. La plupart des gens sont sensibles à la motivation financière et si vous ne manifestez pas d’intérêt pour la rémunération de votre équipe, elle ne manifestera pas d’intérêt pour VOTRE rémunération, c’est-à-dire pour la réussite de votre entreprise. Nextflix a rendu célèbre sa philosophie salariale grâce à son étonnant « culture deck » (diapositives 95-111) : payer le maximum de ce qu’offre le marché, parce qu’un employé exceptionnel fait davantage et coûte moins que deux employés normaux.

Ils ont trois tests, qu’ils utilisent au moment de l’embauche puis une fois chaque année, car les pratiques du marché doit toujours être mis à jour pour être efficace:

Test 1: Qu’est-ce que cette personne pourrait obtenir ailleurs?
Principe sous-jacent 1: la payer plus que quiconque

Test 2: Combien devrions-nous payer son remplaçant ?
Principe sous-jacent : la payer autant que nous paierions pour la garder si elle se voyait proposer une offre plus élevée

Test 3: Que serions-nous prêts à payer pour garder cette personne?
Principe sous-jacent : la payer autant que ce que coûterait un remplacement

Qu’en est-il des salaires des fondateurs pour les startups soutenus par des capital-risqueurs?
Définir les salaires des fondateurs n’est jamais facile. Leurs profils sont très éclectiques et, pour les fondateurs, l’incitation réelle devrait être les actions, pas le salaire. Le principe général est le suivant : être en mesure de gagner plus d’argent à long terme si l’entreprise réussit, via les actions, mais en consentant un rabais à court terme, par rapport à ce qu’ils pourraient gagner dans une entreprise établie. Par conséquent, le salaire sera inférieur aux pratiques du marché pour un profil donné de fondateurs. Conséquence immédiate : ce qui doit être pris en considération, ce sont les besoins des fondateurs, qui diffèrent évidemment d’une personne à l’autre. Comme le note Fred Wilson, « les gens ne peuvent pas utiliser leurs stock-options pour payer leur loyer ou rembourser leur prêt immobilier, envoyer leurs enfants à l’école et les emmener en vacances en été. » De ce fait, les salaires ne seront pas les mêmes entre un jeune fondateur sans enfant, des fondateurs ayant des enfants et vivant dans une grande ville, ou un PDG qui a vendu sa société et se lance dans une nouvelle aventure fortune faite. En outre, il faut équilibrer le revenu total et le coût réel de la vie (par exemple: en France, il y a beaucoup de fondateurs qui bénéficient un temps des allocations chômage).

En fin de compte, pour les fondateurs, les salaires ne devraient jamais être une source de stress supplémentaire. Et ces salaires doivent respecter le principe général que la valorisation des actions est la principale incitation.

Voici à titre d’exemple les pratiques de marché en France: dans la phase de démarrage, les fondateurs sont rémunérés (salaire annuel brut) entre 0 et 80k € (plus ou moins une distribution gaussienne centrée sur 50k €) ; une fois levés les fonds de type « série A » on passe entre 60k€ et 100k€ (grosso modo, une distribution gaussienne centrée sur 70k€).

C’est tout pour le moment! Vous devriez avoir un bon aperçu de la façon de concevoir votre politique de rémunération. Dans l’article suivant, nous discuterons des meilleures méthodes pour la rémunération en actions. Restez en ligne !

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