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De Steve Jobs au cloud computing, un itinéraire dans la Tech

John Sculley a été recruté par Steve Jobs pour devenir PDG d’Apple en 1983. Après un désaccord sur la stratégie d’entreprise dans laquelle le conseil d’administration Apple a pris le parti de Sculley, Jobs a quitté l’entreprise et Sculley a continué à diriger Apple jusqu’en 1993. Depuis lors, il a cofondé des entreprises axées sur la technologie dans de nombreux secteurs, notamment le marketing média, les services financiers et les soins de santé. Il évoque ici sa collaboration avec Steve Jobs et les possibilités ouvertes par l’intelligence artificielle et le cloud computing.

Monday
6
November 2017
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John Sculley est l'homme qui a été recruté chez Apple pour superviser le jeune Steve Jobs en 1983. Il a dirigé pendant 10 ans la firme à la pomme, avec puis sans Jobs, et revient aujourd'hui sur cette expérience. Mais le dirigeant s'est mué en investisseur (dans les fintech, le marketing personnalisé, les technologies de santé, le cloud computing) et compare la vague d'innovation actuelle avec celle des années 1980-90. Quand il était dans la Silicon Valley, la base du secteur était une technologie de croissance exponentielle, exprimée par la loi de Moore : tous les 18 à 24 mois, le nombre de transistors que vous pouviez installer sur un cm2 d’une tranche de silicium doublait. Cela dure depuis des décennies et nous sommes en mesure de faire des choses qui n’étaient même pas imaginables dans les années 1980. Mais aujourd’hui, nous assistons à une croissance exponentielle impulsée non seulement par la loi de Moore, mais aussi par le stockage, le cloud computing, les big data, ce qui a d’énormes implications pour de nouveaux domaines comme l’intelligence artificielle, la médecine de précision et les voitures sans conducteur. Il n’y a jamais eu de période plus intéressante pour le capitalisme entrepreneurial, conclut-il.

Knowledge@Wharton – Quelle est la principale idée fausse que les gens se font de Steve Jobs?

John Sculley – Il y a Steve Jobs 1.0 et Steve Jobs 2.0. La plupart des gens connaissent Steve Jobs 2.0, probablement le PDG ayant le mieux réussi de tous les temps. Il était brillant et créait des produits qui atteignaient son but personnel à long terme : changer le monde.

Quand j’ai rencontré Steve Jobs 1.0, il avait 26 ans, 27 ans, et il était tout aussi brillant, aussi créatif, aussi visionnaire. Mais c’était une autre époque. Nous étions encore à l’aube des implications de la loi de Moore. Beaucoup des choses que Steve imaginait ne pouvaient pas être réalisées par les ordinateurs.

Steve m’a recruté chez Apple parce qu’il avait vu Pepsi passer de 10% à environ 50% du marché américain à la fin de la guerre du Cola, dépassant ainsi Coca-Cola.

Il m’a demandé comment nous avions fait. Je lui ai répondu : « Coca-Cola possède la réalité. » Outre le produit et les parts de marché, c’était aussi la marque la plus valorisée au monde à l’époque. Nous nous sommes rendu compte que nous ne pouvions pas rivaliser sur leurs règles de base. Nous avons fait le pari que la perception pouvait l’emporter sur la réalité.

Nous avons donc créé ce que nous avons appelé le marketing par l’expérience, dont une partie était le Pepsi Challenge. Nous avons dit au client : « Laissez votre goût décider. » Personne n’avait encore jamais fait cela. Les producteurs s’étaient toujours contentés de lancer des messages dont ils voulaient que les gens se souviennent. Nous avons inversé la tendance et nous avons dit : « C’est à vous de décider. Vous pouvez prendre cette décision. »

Steve m’a proposé de venir chez Apple pour lui apprendre le marketing par expérience. Il a ajouté : « Je crée un produit totalement différent de ce que l’on a vu jusqu’ici dans le monde de la haute technologie. »

Au début des années 1980, la Silicon Valley était un monde d’ingénieurs qui essayaient de construire des ordinateurs de plus en plus puissants. Tout était question de mémoire, de stockage et de puissance de calcul. Steve Jobs voulait faire autre chose : « Il ne s’agit pas de technologie pour les ingénieurs et les professionnels des affaires. Je veux construire un ordinateur personnel pour les non-techniciens afin qu’ils puissent faire des choses étonnantes et créatives. »

La plupart des gens pensent encore que Steve Jobs est un magicien de la technique. Or ce n’était pas un ingénieur. Il s’intéressait davantage au design. Son rêve était de lancer des produits sans compromis. Steve s’intéressait passionnément à la façon dont le marketing pourrait l’aider à réaliser sa vision de cet ordinateur qui permettrait à tous de faire des choses étonnantes et créatives.

J’ai rejoint Apple. Nous avons travaillé à la mise au point de certaines des idées initiées chez Pepsi dans ce qu’on appelle aujourd’hui le marketing par l’expérience. Le premier exemple est sans doute la fameuse publicité du Super Bowl de 1984. Les gens étaient simplement stupéfaits. Nous n’avons dépensé qu’un million de dollars, mais les chaînes de télévision en ont parlé abondamment : nous avons calculé que la valeur de cette campagne était plus proche de 45 millions de dollars !

Steve Jobs 1.0 est connu pour être brillant, mais aussi quelque peu versatile. Comment avez-vous géré cette relation? Quels conseils donneriez-vous à ceux qui ont des employés brillants mais difficiles?

Je dirais aux conseils d’administration des sociétés entrepreneuriales que le rôle attribué au fondateur est la décision la plus importante que puisse prendre un conseil d’administration : comment traiter un fondateur brillant, comment le renforcer pour qu’il réussisse?

Rétrospectivement, je n’ai pas suffisamment apprécié le rôle du fondateur. Je venais de la Côte Est, d’une entreprise classique. Le CA d’Apple aurait pu jouer un rôle en disant : « Il doit bien y avoir un moyen pour que Steve et John puissent travailler ensemble. » Rétrospectivement, il aurait sans doute été préférable de faire de Steve le directeur général, et j’aurais pu être directeur de l’exploitation et président du CA.

Pendant trois ans, Steve Jobs et moi étions probablement aussi proches que n’importe qui d’autre dans sa vie à cette époque. La question n’était pas que nous ne nous aimions pas ou ne nous respections pas.

Steve a connu une déprime quand, en 1985, il a introduit la première imprimante laser avec le Macintosh et l’a appelé le Macintosh Office, sans grand succès. Steve me l’a reproché parce que je ne voulais pas qu’il fasse baisser le prix du Mac de 2495 $ à 1995 $. Il voulait faire baisser le prix et déplacer le marketing de l’Apple II vers le Macintosh Office. Je lui ai répondu que si nous faisons cela, nous courions le risque de ruiner l’entreprise.

Quand je suis arrivé, la plus haute priorité que m’a donnée le CA était de relancer les ventes d’Apple II. L’Apple III avait échoué avant mon arrivée. L’Apple Lisa avait échoué. Apple II allait être la seule source de cash-flow pour Apple pendant probablement trois ans.

Je me suis concentré sur le regain des ventes d’Apple II, avec succès. Steve s’est concentré sur la création du Macintosh. Lorsque le Macintosh a été introduit sur le marché, l’Apple II était encore la seule source de cash-flow. Si nous avions réduit les dépenses publicitaires sur l’Apple II et abaissé le prix du Mac, cela aurait eu des conséquences désastreuses pour l’entreprise.

C’est la question que Steve et moi avons soulevée devant le conseil d’administration. Le conseil l’a étudiée pendant environ une semaine, en a parlé à tous les cadres de l’entreprise et est revenu en disant : « Nous sommes d’accord avec John. Nous ne sommes pas d’accord avec Steve. »

Ce fut la base de notre rupture et du départ de Jobs. Si j’avais compris l’importance du rôle d’un fondateur dans des domaines comme la vision et la capacité d’imaginer des produits, nous aurions probablement pu trouver une façon de travailler ensemble. Mais on ne peut pas refaire le passé.

Que pensez-vous d’Apple maintenant? Quels conseils donneriez-vous à Tim Cook?

Je pense qu’Apple est brillamment dirigé par Tim Cook. Ils ont augmenté leur capitalisation boursière de 246 milliards de dollars en un an, ils sont toujours la société la plus valorisée au monde et ils ont toujours les produits les plus admirés au monde. Tim y est pour beaucoup.

Les défis à relever sont qu’une grande partie des innovations émergentes – l’intelligence artificielle, les voitures autonomes – se passent dans d’autres entreprises.

La question est de savoir comment Apple veut gérer cette situation. Peut-être les dirigeants d’Apple se disent-ils qu’ils réussissent très bien dans ce qu’ils font et que tant qu’ils ont des réserves de croissance ils peuvent garder le cap. Ou peut-être qu’ils choisiront de prendre une partie des énormes liquidités qu’ils ont dans leur bilan et commenceront à examiner d’autres choses. Je ne sais pas quels seront leurs choix, mais je suis très élogieux de ce que Tim Cook a accompli.

Vous avez parlé dans le passé de « moonshot projects ». Avec tout l’argent d’Apple, est-ce que c’est le genre d’initiative dans laquelle ils devraient investir?

J’ai quitté Apple depuis deux décennies et je ne suis pas la personne la plus qualifiée pour en parler. Ce que je sais, c’est que c’est probablement le moment le plus intéressant pour faire des projets vraiment perturbateurs.

Quand j’étais dans la Silicon Valley, la base du secteur était une technologie de croissance exponentielle, exprimée par la loi de Moore : tous les 18 à 24 mois, le nombre de transistors que vous pouviez installer sur une surface donnée d’une tranche de silicium doublait. Cela dure depuis des décennies et nous sommes en mesure de faire des choses qui n’étaient même pas imaginables dans les années 1980.

Il n’y a jamais eu de période plus intéressante pour le capitalisme entrepreneurial.

Aujourd’hui, nous assistons à une croissance exponentielle impulsée non seulement par la loi de Moore, mais aussi le stockage, le cloud computing, les big data, ce qui a d’énormes implications pour de nouveaux domaines comme l’intelligence artificielle, la médecine de précision et les voitures sans conducteur. Il n’y a jamais eu de période plus intéressante pour le capitalisme entrepreneurial.

Parlons de certaines de vos autres entreprises. Il y a une dizaine d’années, vous avez cofondé Zeta Global. Son site décrit une entreprise à « l’intersection des données basées sur les personnes, de l’intelligence artificielle et de la gestion des campagnes omnicanal ».

Le marketing d’aujourd’hui est radicalement différent du marketing que j’ai pratiqué lorsque j’étais chez Pepsi ou même chez Apple. Aujourd’hui, nous sommes en mesure de faire des messages très personnalisés. Chaque message destiné à un client potentiel peut être élaboré avec la connaissance d’une grande partie du comportement de cet individu, de ses intérêts, et on a la capacité de regarder comment il réagira aux différents messages qui lui seront envoyés.

C’est ce que fait Zeta Global. Zeta Global n’est pas dans l’aspect créatif du marketing. Je pense que nous sommes aujourd’hui la plus grande société indépendante de cloud marketing au monde. Nous avons environ 1400 employés et nous avons acquis un certain nombre d’entreprises. La plus récente était une société d’intelligence artificielle appelée Boomtrain.

Un grand nombre d’entreprises du Fortune 500 travaillent avec nous sur toute une gamme de produits verticaux. Nous faisons ce qu’on appelle le marketing du cycle de vie : nous identifions les clients qui peuvent être acquis, nous gérons l’engagement, les programmes de fidélisation et nous pouvons ainsi monétiser la base clients sur une longue période.

Vous avez évoqué l’intelligence artificielle. Quelles sont ses applications pratiques en entreprise?

J’ai reçu ma première introduction aux statistiques bayésiennes au Wharton Management Science Institute fondé par le professeur Wroe Alderson et le professeur Russ Ackoff. Nous faisions de la modélisation statistique bayésienne, qui fait partie de la théorie des probabilités. Après avoir obtenu mon diplôme, j’ai travaillé pour le Interpublic Group of Companies, en faisant des études de marché fondées sur de l’analyse de chaîne de Markov et de Monte Carlo. Dans les années 1960, ces algorithmes mathématiques étaient une curiosité, pas encore vraiment utile, parce que nous ne disposions ni de données massives, ni d’ordinateurs massivement puissants. Mais tout ce que nous faisons aujourd’hui dans le domaine de l’apprentissage automatique – l’apprentissage automatique étant la première étape de l’intelligence artificielle – remonte aux mathématiques probabilistes.

Je trouve passionnante la direction que prend aujourd’hui l’intelligence artificielle. Le genre de choses que nous faisons chez Zeta Global ou dans une autre entreprise à laquelle je suis associé dans les fintech, Lantern Credit, où nous avons une technologie appelée Beam AI, va au-delà de l’apprentissage machine. Nous utilisons le deep learning : vous examinez plus de couches de données et vous essayez de déterminer des modèles à partir du chaos.

L’IA est le nouvel OS.

Chez Lantern Credit, nous prenons toutes les données relatives à l’évaluation du crédit à la consommation et nous appliquons des connaissances approfondies afin d’être beaucoup plus précis et de donner une piste d’audit claire, ce qui est important pour les régulateurs.

La plupart des gens, dans le monde de la haute technologie, croient que l’IA est le nouvel OS. Le système d’exploitation, l’OS, est un élément fondamental de tout ce que nous faisons dans l’industrie de la haute technologie. L’IA va être une technologie fondamentale de tout ce qui va se produire, non seulement dans le domaine de la haute technologie, mais aussi dans son rôle de catalyseur de changement pour de nombreuses secteurs. L’IA a beaucoup d’avenir devant elle.

Vous avez mentionné quelques-unes des campagnes publicitaires sur lesquelles vous avez travaillé. La publicité, en particulier la publicité en ligne, atteint un point critique. Les gens bloquent les publicités parce qu’elles sont très intrusives. Les publicités réagissent en devenant encore plus agressives. Y a-t-il un moyen de sortir de ce cycle?

Je pense qu’il y a une issue. Il est utile ici d’observer avec attention ce que font les gens intelligents. Amazon est l’une des entreprises les plus intelligentes sur le marché, ce qui ne surprendra personne. Jeff Bezos ne part pas de la technologie, mais du client. Pour sortir de ce piège de la saturation qui finit par grever les possibilités du marketing, Amazon a créé Amazon Prime. Ils comptent 80 millions de membres qui reçoivent des récompenses, des incitations et toutes sortes de services, et ils suscitent la loyauté. Bezos a compris comment regarder l’expérience d’un consommateur avec un produit ou un service.

Bezos est l’auteur d’une phrase célèbre : « Mes clients sont fidèles… jusqu’à ce que quelqu’un d’autre vienne leur faire une meilleure offre. »

Lorsque j’étais dans le marketing grand public pour de grandes marques, nous n’avions pas les outils nécessaires pour faire face à ce que pointe Bezos et, franchement, nous n’y pensions même pas. Nous avons construit des méga-marques avec une publicité massive. Nous ne pouvions pas faire la différence entre les intérêts individuels des gens. Nous faisions de grandes campagnes d’image en utilisant les médias de masse – télévision et presse écrite – auprès d’un large public.

Nous n’avons jamais vu autant de pouvoir concentré entre les mains d’aussi peu de sociétés de marketing média que nous en avons aujourd’hui. Si vous regardez Facebook et Google, et vous pouvez probablement ajouter Amazon à cette liste, vous êtes frappé par l’incroyable pouvoir concentré dans ces entreprises. Comment pensent-elles ce pouvoir? Comment s’adaptent-elles à la fois à la réalité de leur succès et aux critiques qu’elles reçoivent, en étant sous les feux de la rampe?

Heureusement, ces entreprises sont dirigées par des gens très intelligents, et ils apprennent les uns des autres.

Nous travaillons tous dans un monde exponentiel. À mon époque, la majeure partie du monde travaillait en temps linéaire.

A lire sur ce sujet : Le nouveau capitalisme. De la croissance linéaire à la croissance exponentielle, par Dan Abelow (octobre 2017)

En 2007, lorsque Steve Jobs a mis une puce téléphonique dans l’iPod et lancé le premier iPhone, Eastman Kodak venait de doubler son investissement dans l’intégration verticale pour rivaliser avec la caméra film à usage unique de Walmart. Kodak était l’inventeur de l’appareil photo numérique; c’était le plus grand fabricant mondial de films photo. Et quand cette société qui pesait 26 milliards de dollars a déposé son bilan, quatre ans plus tard, Apple régnait sur le monde.

En temps linéaire, nous sommes habitués à des choses qui se produisent sur des décennies ou davantage. Kodak savait que la photographie numérique allait arriver. Personne ne s’attendait à ce que ça arrive si vite.

Il n’y a pas que Kodak qui est exposé à ce genre de changements. Walmart a dû acheter Jet.com pour répondre à Amazon. General Motors a dû repenser ses activités et investir 500 millions de dollars dans Lyft. Au cours des dix premières années de son mandat à la direction de GE, Jeff Immelt a dit qu’il ne s’était pas rendu compte que toute son industrie allait changer aussi radicalement. Au cours des six dernières années, GE a fait la course, en temps exponentiel, pour réinventer complètement son entreprise en tant que société de logiciels sur l’internet industriel.

Cela va se poursuivre dans tous les secteurs. C’est ce que je fais en tant que chef du marketing et président de RxAdvance, dans le domaine de la santé.

En ce qui concerne les soins de santé, le gouvernement américain aide-t-il ou nuit-il aux possibilités d’affaires dans ce domaine?

Je pense pouvoir dire sans être arrogant que notre gouvernement se concentre sur des questions qui ne sont pas significatives pour bâtir un système de santé durable aux États-Unis. Ils discutent d’une manière idéologique de la façon d’abroger ou modifier l’Obamacare. Ils se demandent si les États devraient avoir plus d’autorité ou si le gouvernement fédéral devrait jouer un rôle plus important dans la prestation des soins de santé.

Aucune de ces questions ne rendra économiquement soutenables les soins de santé. Ceux-ci représentent une dépense annuelle de plus de 3000 milliards de dollars. C’est environ 17% du PIB. Et le système américain est incroyablement inefficace. Le McKinsey Global Institute a effectué des études qui montrent qu’environ 900 milliards de dollars de ce marché correspondent à un coût frauduleux, abusif et évitable. C’est une industrie qui a été façonnée par des intérêts particuliers plus que par la logique. C’est l’une des raisons pour lesquelles vous n’avez pas vu les grandes entreprises de haute technologie s’y implanter : vous devez posséder une profonde expertise dans tous les domaines de la complexité de notre système de soins de santé.

Notre fondateur et PDG, Ravi Ika, est dans ce secteur depuis 16 ans et c’est l’un des entrepreneurs les plus prospères dans la construction de plateformes cloud. Chez RxAdvance, nous nous concentrons sur ce que l’on appelle les « coûts médicaux évitables liés aux médicaments », ce qui représente 350 milliards de dollars par an dans le système américain, des coûts qui pourraient être évités si vous aviez un moyen de gérer ces énormes dépenses, en particulier celles liées aux maladies chroniques. Cinq pour cent de la population dépensent 1500 milliards de dollars chaque année, soit la moitié des dépenses en soins de santé aux Etats-Unis, pour ces soins.

La mission sur laquelle nous nous concentrons chez RxAdvance, c’est l’introduction d’une automatisation basée sur le cloud computing dans l’ensemble des « points » numériques du marché des médicaments délivrés sur ordonnance – des patients aux professionnels de la santé, aux médecins et aux listes de médicaments, en passant par les pharmacies et les caisses d’assurance-maladie.

Comment pouvons-nous réduire de plusieurs milliards de dollars le coût pour délivrer ces médicaments? Comment améliorer significativement la qualité de vie, en particulier des patients les plus chers, des malades chroniques?

Nous avons lancé RxAdvance en 2013. Nous croyons que nous pouvons atteindre des recettes d’environ 10 milliards de dollars d’ici 2020. Nous sommes déjà au seuil de rentabilité et nous grandissons incroyablement vite. C’est un secteur très intéressant.

Comment le passage à une architecture basée sur le Cloud permet-il de réduire les coûts? Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet?

Prenons l’exemple de ces 5% de la population sur laquelle se concentrent environ la moitié des dépenses de santé aux États-Unis. Ils ont en moyenne neuf maladies chroniques. La seule source des médicaments prescrits à ces patients provient de ce qu’on appelle le PBM, le système de gestion des prestations pharmaceutiques (Pharmacy Benefit Management). C’est une industrie gigantesque, avec des centaines et des centaines de milliards de dollars fortement concentrés dans environ quatre entreprises.

RxAdvance est le premier système de gestion des prestations pharmaceutiques qui a été conçu sur le cloud computing et utilise des données scientifiques sophistiquées pour automatiser le processus sur l’ensemble du continuum de soins. Tous les autres PBM fonctionnent encore avec une technologie qui a été conçue et développée il y a 30 ans – des ordinateurs centraux avec écrans verts et programmation COBOL.

Le cloud computing utilisé par RxAdvance permet de réduire considérablement les coûts. Nous pouvons donner une transparence totale à toute l’économie du secteur. Nous ne prenons aucun « spread » (ces sommes controversées qui vont et viennent entre les payeurs, les entreprises pharmaceutiques et les gestionnaires de prestations comme nous). Nous prenons juste un petit montant forfaitaire pour chaque transaction de réclamation.

Les patients qui ont neuf maladies chroniques peuvent généralement prendre de 15 à 25 comprimés par jour. Environ 30 à 40% des médicaments sont en double parce que différents spécialistes rédigent les ordonnances. Ils sont parfaitement compétents, mais ils n’ont pas les données sur tous les médicaments que prescrivent les autres spécialistes. Ils ne savent pas quels médicaments interagissent entre eux.

Grâce à notre plateforme basée sur le cloud computing, nous sommes en mesure de suivre toutes ces données d’ordonnances, au niveau du patient. En même temps, nous pouvons déterminer s’ils prennent réellement les médicaments, mais aussi s’ils font de l’exercice. Nous pouvons suivre tous ces signes vitaux par voie électronique et les ramener à notre plateforme, ce qui nous permet d’éviter que des patients en soins chroniques, qui ont été renvoyés de l’hôpital, soient réadmis dans les 30 jours suivant leur congé, ce qui entraîne habituellement des pénalités de 10 000 $ à 20 000 $ par nuit.

Les coûts inutiles que nous pouvons éliminer du système de soins de santé, en se concentrant sur 5% de la population, représentent littéralement des milliards de dollars, ce qui explique notre croissance si rapide.

Nous pouvons être l’un des modèles à suivre pour modifier en profondeur le système des soins de santé. Même si nous connaissons un franc succès, nous continuerons d’être une entreprise relativement petite dans le contexte d’un secteur qui pèse 3000 milliards de dollars. Nous pensons pouvoir atteindre un chiffre d’affaires de 40 ou 60 milliards de dollars d’ici le milieu des années 2020. Même dans ce cas, ce n’est pas une partie importante du système de santé dans son ensemble. Nous nous attendons à ce que d’autres entreprises profitent de notre expérience.

On peut espérer une révolution dans les soins de santé, tout comme nous assistons actuellement à une révolution en médecine de précision avec la capacité, par exemple, du CRISPR-Cas9 d’éditer le génome humain, ou le travail que je fais avec une autre de mes entreprises, Cellularity, la plus grande source de cellules souches à base de placenta, qui travaille sur la médecine régénérative.

Il y a tant de domaines différents qui connaissent aujourd’hui une révolution dans leurs manières de faire et de leur efficacité. Ce que nous faisons avec RxAdvance dans le domaine des soins de santé, ou Lantern Credit dans le domaine des fintech, ou Cellularity avec la médecine régénérative, sont des exemples de la puissance de la science des données.

Si cette agrégation de données améliore l’efficacité, ne soulève-t-elle pas aussi des problèmes de protection de la vie privée?

Absolument. J’étais aux premières loges au début d’Internet. C’était à l’origine une façon pour les laboratoires gouvernementaux de communiquer avec les grandes universités techniques. Cela a évolué vers le World Wide Web. Tim Berners-Lee a créé HTML et HTTP, Hypertext Mark-up Language et Hypertext Transport Protocol, et a adapté l’Internet au genre de choses que nous pouvons faire avec le World Wide Web.

Mais c’est toujours le même Internet qui a été créé pour les scientifiques dans les années 1970. Il y a beaucoup de discussions sérieuses sur le fait que nous devrions peut-être construire un tout nouvel Internet doté d’une architecture très différente du point de vue de la sécurité.

Ce sera fondamental à mesure que nous passerons à la cybersécurité pour trouver des solutions aux monnaies virtuelles. C’est évidemment un énorme problème, comme nous pouvons le constater avec la brèche d’Equifax qui s’est produite l’an dernier.

Il se peut que nous devions construire un tout nouvel Internet - certains l’appellent l’ « Internet industriel ». Cela ne veut pas dire que nous devrons cesser d’utiliser celui que nous avons aujourd’hui. Nous le construirions probablement en parallèle et il faudra plusieurs décennies pour qu’il soit pleinement efficace.

Une version anglaise de cet article, plus longue, est publiée par notre partenaire Knowledge@Wharton sous le titre « Rising to the Challenge of ‘Truly Disruptive Innovation’ ». Traduit et publié sous autorisation. Copyright Knowledge@Wharton.

John Sculley
Entrepreneur et investisseur, ancien PDG d'Apple