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Le dirigeant et l’information: changement d’époque?

«Le traitement de l’information par le dirigeant apparaît bouclé dans son cerveau, telle une boîte noire», écrivait Henry Mintzberg en 1984. En sait-on davantage aujourd’hui? Pas beaucoup plus. Et cette méconnaissance nous conduit peut-être à ignorer de profondes évolutions qui, à travers ce qu’il fait de l’information, redéfinissent le rôle même du dirigeant.

Wednesday
14
March 2018
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« On ne dispose que de peu d’éléments sérieux sur la façon dont les décideurs utilisent l’information et prennent leurs décisions », écrivait March en 1991. On n’a guère progressé depuis. Le rôle de l’information dans la prise de décision est peut-être surestimé, et il n’est pas toujours très clair. Classiquement, on considère que l’information intervient en qualité de réducteur d’incertitude; elle aide à résoudre des problèmes; elle permet d’améliorer les performances de l’organisation. D’où le rôle central des indicateurs dans les grandes organisations. Mais l’information est aussi en prise sur le futur. Elle capitale pour diriger une entreprise dans un monde où le rattrapage n’est plus une option, un monde schumpeterien où c’est l’innovation qui permet de faire la différence et, in fine, de survivre. On distinguera alors l’information opératoire, qui permet d’agir, et l’information évocatrice, qui permet de se forger une représentation. La seconde prend de plus en plus d’importance pour les dirigeants. L’information vraiment utile modifie la vision de la réalité qui les entoure. Elle aide à anticiper les événements futurs. Les éléments sur lesquels elle s’appuie proviennent, certes, de l’entreprise ou d’études mais aussi et surtout de données peu répétitives, rassemblées dans un contexte d’incertitude. Ces données peu répétitives peuvent être ignorées. Elles ne sont utilisées, elles n’existent que par la volonté des dirigeants d’entreprise. On peut aller plus loin et risquer un paradoxe: le dirigeant aujourd’hui n’acquiert pas de l’information pour prendre des décisions, mais plutôt pour transformer cette information en connaissance, la dire et l’inoculer dans l’organisation pour inventer son futur. Aujourd’hui, et plus encore demain, le rôle du dirigeant est de plus en plus de dresser le tableau, toujours changeant, de ce qui adviendra.

C’est un grand patron, un très grand patron de l’une des plus puissantes entreprises françaises et même mondiales dans son secteur. Il me reçoit dans son vaste bureau meublé old fashion. Je lui montre ma liste de questions. Elles portent sur sa manière d’acquérir et de traiter l’information. Il jette un regard sur le papier. Relève la tête et ses lunettes et me jette : « Je ne vais certainement pas vous dire comment je traite l’information, ce serait dévoiler mon cerveau à mes concurrents qui en profiteraient pour me détruire. » Fin de l’entretien. Il se lève et, très courtoisement, me raccompagne. Voilà les grands dirigeants face à l’information. Le silence, l’inconnu, le secret, les supputations. Ils ne veulent pas se dévoiler. Le peuvent-ils même?

Le travail de l’information

Revenons brièvement sur un terme plus ambigu qu’il n’y paraît. Un dirigeant, c’est évident, a besoin d’être bien informé. Mais dire les choses ainsi suggère une forme de passivité. Or l’information, au sens plein, doit se comprendre comme une activité. C’est un travail, qui mobilise des compétences, un savoir-faire, un talent. L’individu qui « s’informe » se livre à une interprétation. Il réunit des faits, des images, des représentations mentales, et procède à une construction.

L’information est donc un processus complexe, qui articule deux étapes. D’abord l’acquisition d’éléments d'information (faits, données, éléments d'analyse) par un processus conscient, comme la lecture, mais aussi inconscient lorsque le dirigeant capte des signaux. Puis la mise en relation de cet ensemble de signes, faits et données. Cette deuxième étape ne doit pas être négligée. L’ensemble des éléments ne deviendra information qu’une fois construite, appropriée, intégrée par l’individu.

L’analogie avec la science de l’information – au sens informatique du terme – vient immédiatement. Elle est éclairante. L’informatique distingue les données – des éléments bruts, qui n'ont pas encore été interprétés – et l’information. Elle invite aussi à voir l’information comme un message qui est traité, transformé, stocké dans des fichiers – ici le cerveau humain – puis transmis, via des flux et des connecteurs, à des acteurs.

L’information du dirigeant ouvre ainsi directement sur la vaste question de la circulation des informations au sein de l’entreprise. Les sciences de gestion en ont de longue date repéré l’importance, tant pour comprendre ce qui rend une organisation efficace que pour analyser les jeux de pouvoir associés à la possession d’informations. « Une organisation est un ensemble d’individualités et de groupes poursuivant des buts différents. C’est pourquoi l’information n’y est pas quelque chose d’innocent », écrit James G. March, l’un des meilleurs théoriciens du management.

Il est d’autant plus frappant de constater que les sciences de gestion buttent, littéralement, sur le rapport très particulier du dirigeant avec l’information. Non qu’elles ne s’y soient pas essayées. Mais le sujet demeure largement en friche. « On ne dispose que de peu d’éléments sérieux sur la façon dont les décideurs utilisent l’information et prennent leurs décisions », écrivait March en 1991. On n’a guère progressé depuis. L’ouvrage scientifique le plus complet sur les dirigeants d’entreprise (Comités exécutifs. Voyage au cœur de la dirigeance, 2007) n’évoque même pas le sujet. Et l’on en revient à ce constat désabusé de Henry Mintzberg en 1984 : « Le traitement de l’information par le dirigeant apparaît bouclé dans son cerveau, telle une boîte noire. »

C’est pourtant un enjeu capital. L’étude de l’acquisition, du traitement et de l’appropriation de l’information par le dirigeant aiderait à mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise, la façon dont se prennent les décisions et, partant, le fonctionnement global de l’économie. Il faut donc reprendre la question.

Fonctions de l’information

À quoi sert l’information ? À prendre des décisions, bien sûr. Auguste Comte écrit : « savoir pour prévoir afin de pouvoir ». Mais le rôle de l’information dans la prise de décision est peut-être surestimé, et il n’est pas toujours très clair. Toutes les décisions sont-elles réellement bien informées ?

Plus modestement, on pourrait dire que l’information intervient en qualité de réducteur d’incertitude. L’incertitude étant omniprésente, l’information – qui en est l’antidote – est l’un des principaux biens que l’économie puisse fournir, explique Frank Knight, l’économiste qui a introduit la distinction entre risque et incertitude. Cela ouvre aussi bien sur des questions fondamentales comme la liberté de la presse ou le pluralisme, et sur des questions techniques à fort impact comme l’information financière ou la qualité de la statistique publique.

Elle est aussi un facteur de résolution de problèmes. Elle permet d’avancer dans un travail, d’en formuler les résultats ou entretenir des compétences. C’est toute la question des indicateurs et plus généralement du feedback dans la mise en œuvre des stratégies. L’information permet d’améliorer les performances de l’organisation.

L’information n’est pas destinée qu’à vérifier et corriger des décisions passées. Elle est aussi en prise sur le futur.

Mais l’information n’est pas destinée qu’à vérifier et, le cas échéant, corriger des décisions passées. Elle est aussi en prise sur le futur. L’information apparaît capitale pour diriger une entreprise dans un monde où le rattrapage n’est plus une option, un monde schumpeterien où c’est l’innovation qui permet de faire la différence et, in fine, de survivre. Elle permet à l’entreprise de s’adapter à son environnement, de saisir les changements en cours, d’éviter les erreurs, de gagner du temps et ainsi de ménager les ressources de l’organisation – mais aussi celles du dirigeant. « Mieux connaître, c’est économiser son pouvoir », résume Philippe Baumard dans un ouvrage pionnier sur l’intelligence économique, Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels (1991). La fonction de veille peut être déléguée, voire externalisée, mais elle doit rester connectée au décideur car elle est un élément majeur d’orientation stratégique.

Catégories d’information et missions du dirigeant

Quelles sont les différentes catégories d’information dont ont besoin les dirigeants? En première analyse, on pourrait distinguer les informations décrivant la situation interne de l’entreprise et celles reflétant le contexte externe. Mais d’autres classifications sont possibles.

Dans un article souvent cité (« The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management », 1990) Henry Mintzberg établit que les managers distinguent trois types d’information: d’abord, les informations ponctuelles pour éclairer un problème particulier; ensuite, les informations nécessaires au pilotage de l’entreprise; enfin, les informations générales permettant d’appréhender ce qui se passe dans l’entreprise et à l’extérieur pour se situer par rapport aux évolutions stratégiques et aux processus de redistribution de pouvoir.

Humbert Lesca établit de son côté une typologie classant les informations selon leur finalité, d’une part, et les flux d’origine, d’autre part. Dans la première catégorie, il inclut l’information indispensable au fonctionnement de l’entreprise, puis l’information d’influence qui oriente les comportements des acteurs, et enfin l’information d’anticipation au travers de laquelle les décideurs sont en mesure de voir venir à l’avance certains changements de leur environnement. Dans la seconde catégorie, il distingue les flux qui naissent à un point de l’entreprise pour aboutir à un autre point de celle-ci, ceux orientés de l’intérieur vers l’extérieur de l’entreprise, et enfin les informations circulant de l’extérieur vers l’intérieur.

Une troisième classification, celle de Bengt-Åke Lundvall, décompose l’information économique en know what (les faits), know why (les connaissances scientifiques), et know how (la connaissance tacite).

Enfin, une quatrième classification établie par Bruno Henriet et Maurice Imbert distingue l’information opératoire, qui permet d’agir, et l’information évocatrice, qui permet de se forger une représentation.

Le quotidien et l'avenir

Cette dernière classification semble la plus opérante. Un dirigeant d’entreprise doit travailler sur deux plans et deux seuls: le quotidien et l’avenir. Il doit à la fois s’occuper des détails les plus triviaux du fonctionnement de l’entreprise et penser demain. Il a donc besoin et d’informations opératoires et d’informations évocatrices. Le classement de Henriet et Imbert correspond bien à la réalité du rôle du dirigeant. Il a également le mérite de regrouper les catégories de Mintzberg et de Lundvall. L’information opératoire reprend les deux premières catégories de Mintzberg (informations ponctuelles pour éclairer un problème particulier et informations nécessaires au pilotage de l’entreprise) et les deux premières catégories de Lundvall (know what et know why). Quant à l’information évocatrice, elle est précisée par la dernière catégorie de Mintzberg (informations générales permettant d’appréhender ce qui se passe dans l’entreprise et à l’extérieur) et, d’autre part, la troisième catégorie de Lundvall (know how).

Ces classifications permettent de mettre en évidence le lien entre l’information et les trois missions qui sont traditionnellement assignées à un dirigeant d’entreprise : entretenir les liens avec les actionnaires, organiser l’entreprise pour mener à bien un projet, penser la stratégie de l’entreprise. S’appuyer sur cette classification des missions permet de mettre en évidence ce qui différencie, dans le rapport à l’information, le dirigeant du cadre même supérieur. Ce dernier acquiert, traite et utilise, lui aussi, une masse considérable d’information. Mais à la différence du dirigeant, s’il participe à ces trois missions, il ne dispose pas du rôle décisionnel – ce simple constat, trivial, change toute la perspective informationnelle.

Les actionnaires exigent de l’information pointue et validée que doit leur présenter le dirigeant – pour les convaincre. Le fonctionnement de l’entreprise demande des remontées régulières d’information pour maîtriser ce qui tourne bien, mais aussi – et surtout – ce qui marche mal – afin, dans un rôle politique, de donner sens à l’organisation. Le point essentiel est évidemment la construction de la stratégie de l’entreprise – qui ne peut s’envisager qu’en pensant le futur à partir, semble-t-il, des informations acquises dans le passé et traitées au présent.

L’information vraiment utile modifie la vision de la réalité qui l’entoure.

L’information nécessaire au dirigeant doit correspondre à cette perspective d’un an, comme le lancement d’un nouveau produit de grande consommation, de plusieurs années (l’achat et la restructuration d’une entreprise), voire d’une dizaine d’années (la construction d’un avion géant). Cette information doit lui permettre d’anticiper les événements futurs. Ces informations proviennent, certes, de l’entreprise ou d’études mais aussi, et peut-être surtout, de données peu répétitives, rassemblées dans un contexte d’incertitude.

Formuler une vision, ordonner un récit

Ces données peu répétitives peuvent être ignorées. Elles ne sont utilisées, elles n’existent que par la volonté des dirigeants d’entreprise, pointe Humbert Lesca. Ce sont ces informations à haute valeur ajoutée, bien différentes de celles qui irriguent l’ensemble de l’organisation, qui montrent le travail proactif des dirigeants pour se procurer, traiter et s’approprier l’information.

L’usage de l’information évolue, et avec lui les théories qui sous-tendent son analyse et son traitement. L’information utile aux dirigeants, contrairement à ce qui était par le passé et qui est toujours pour les niveaux inférieurs de l’organisation, n’est plus un objet immédiat.

L’information vraiment utile engendre plutôt une modification de la vision, par le dirigeant, de la réalité qui l’entoure, relève James G. March.

Il précise : « L’information sert plutôt à des changements diffus d’optique plutôt que des effets directs sur les décisions. La plupart des informations collectées et enregistrées dans les organisations ne sont pas prioritairement pour fournir une aide directe à la prise de décision, mais plutôt une base d’interprétation des faits pour le montage d’histoires cohérentes. Au fur et à mesure qu’une structure de sens émerge des informations et des processus de décisions, on y fait entrer chaque décision particulière. Les recherches contemporaines en matière de traitement de données semblent montrer que l’analyse exploratoire des données collectées sans référence à une utilisation précise prend nettement le pas sur une formulation préalable des besoins d’information. »

March souligne les conséquences de cette analyse : l’information donne son sens à une situation de décision et modifie donc à la fois la structure des options et des préférences recherchées. Elle devient un sujet de conversation et finit par contribuer à une modification des stratégies de décision.

Une bonne stratégie d’information fait avancer l’ensemble « information, désirs, options » dans une direction productive en développant simultanément les idées de ce qui est « productif » et les instruments pour y parvenir. L’information permet de constituer un fond de connaissance et de signification utilisable pour des actions possibles ou pour expliquer l’expérience. C’est un investissement dans un recueil de connaissance et une aide à la définition et au choix des préférences et des options.

 

Mais l’usage de l’information par le dirigeant relève-t-il complètement de la même analyse ? Est-ce que l’information ne permettrait pas surtout de dire le futur de l’organisation, de lui donner un sens ? On pourrait alors reformuler les choses ainsi, sous une forme qui peut sembler paradoxale: le dirigeant n’acquiert pas de l’information pour prendre des décisions, mais plutôt pour transformer cette information en connaissance, la dire et l’inoculer dans l’organisation pour inventer son futur. Aujourd’hui, et plus encore demain, le rôle du dirigeant est de plus en plus de dresser le tableau, toujours changeant, de ce qui adviendra.

Pascal Junghans
Responsable de l’activité prospective, Entreprise & Personnel, enseignant, Université Paris-Dauphine - PSL