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Entreprise à objet social étendu: Nutriset, entre humanitaire et agro-industrie

Nutriset s'est fixé dès sa création un objectif unique: nourrir les populations vulnérables dans les pays du Sud et fournir aux acteurs humanitaires et de la santé des produits nutritionnels innovants et efficaces. Comment combiner ces finalités, cet état d’esprit fondateur, avec les impératifs d’une entreprise qui grandit et dont les équipes se renouvellent? La notion d’entreprise à objet social étendu, développée avec le Centre de gestion scientifique de Mines ParisTech, est l’une des réponses à ces questions.

Wednesday
20
December 2017
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Paris Innovation Review – Partons de votre cœur de métier, et plus précisément de vos produits. Sont-ils encore de l’alimentation, ou déjà des médicaments? Êtes-vous un industriel, ou une ONG?

Adeline Lescanne-Gautier – D’une certaine façon notre modèle est assez classique, et il est celui de l’agro-industrie. L’entreprise est gérée comme une PME industrielle tournée vers l’exportation, avec environ 200 salariés.

Mais il est vrai que la finalité et les clients sont particuliers.

Nos clients, ce sont principalement les Nations unies et les grosses ONG d’urgence comme Oxfam. Nous servons également des ONG plus petites, ainsi que des gouvernements, pour distribuer nos produits dans des centres de santé.

Ces clients sont généralement servis par l’industrie pharmaceutique. De notre côté, notre identité est clairement l’agroalimentaire, et plus précisément la catégorie « baby food ». En termes de process, nous sommes au maximum des normes de sécurité alimentaire, sans pour autant passer dans le pharmaceutique dont les règles et les procédures sont très différentes. Nos produits, cependant, sont conçus pour avoir un impact nutritionnel significatif. Ils ont donc besoin d’études d’efficacité, ainsi que d’acceptabilité. Cela peut comprendre des études cliniques, mais pour l’essentiel ce sont des études programmatiques dans les pays en développement, des études terrain qui suivent des personnes et des groupes dans la vraie vie. Je ne connais pas exactement les protocoles pharmaceutiques d’études cliniques, mais dans nos études beaucoup de questions tournent autour de ce qu’il se passe à la maison. Dans le même esprit, l’efficacité de nos produits, leur impact, dépendent beaucoup de leur acceptabilité sociale, qui est donc une donnée essentielle et demande à être travaillée – un peu comme, dans une entreprise plus classique, le feraient les services du marketing.

Évoquons rapidement la réglementation : y a-t-il dans votre secteur des « autorisations de mise sur le marché », un régime d’autorisation et de certification contraignant?

Un codex est en cours d’élaboration, sous l’égide des Nations unies, sur les normes microbiologiques et les spécifications nutritionnelles (par exemple sur le type de protéine). Mais il s’agit davantage de recommandation. Un de nos produits, cependant, répond précisément à une prescription, pour traiter une malnutrition aigüe : les enfants ne prennent rien d’autre tant qu’ils ne sont pas guéris. Nos autres produits viennent en complément du régime alimentaire normal.

Il faut noter au passage que certains de ces produits pourraient être utilisés, au-delà des cas de malnutrition « sociale » qu’on rencontre dans les pays en développement, en complément aux traitements de certaines pathologies qui sont présentes aussi dans le nord – je pense à des cas de malnutrition associé à des cancers, à des traitements chimio, ou aux pathologies du vieillissement comme la sarcopénie. Ce sont des voies intéressantes, qui ne sont pas directement dans notre stratégie aujourd’hui, ni dans les régimes de certification au sein desquels nous travaillons. Mais les normes et les exigences s’élèvent partout, j’y reviendrai ; d’ores et déjà des convergences existent entre les marchés du sur et ceux du nord.

Vos produits sont innovants et vous vous appuyez, pour les développer, sur un certain nombre de partenariats académiques.

En terme de recherche nous finançons et faisons nous-même les recherches technologiques (sciences des aliments et de process), nutritionnelles, mais les études d'efficacité et d acceptabilité sont généralement portées par des chercheurs indépendants, pour l’essentiel des universitaires. D’une façon générale diverses disciplines sont mobilisées : nous devons ainsi à la fois mieux comprendre comment fonctionne le tube digestif, et quels sont les critères déterminant l’acceptation sociale d’un aliment dans tel ou tel pays, ce qui nous conduit à faire appel à des sociologues et des anthropologues.

Mais sur ces derniers sujets l’entreprise a aussi développé sa propre expertise. Nous avons peu de permanents à l’étranger, sauf en phase d’exploration, sur de nouveaux territoires ; mais nous effectuons beaucoup de déplacements dans le cadre des programmes (ceux des Nations unies, et de plus en plus ceux des pays eux-mêmes). Nous visitons beaucoup de centres de santé, ce qui permet de savoir comment les enfants prennent le produit, comment leurs parents comprennent le produit. Nous avons aussi développé un réseau de partenaires, avec notamment des franchises industrielles dans les pays où sont les besoins. Ces franchises amènent un transfert de savoir-faire (production, qualité, plus généralement les métiers de l’agro alimentaire), mais travailler avec des franchisés nous permet aussi d’apprendre. Il y a une forme de réciprocité.

Ce qui guide votre action, c’est l’impact social de vos produits. Comment mesurez-vous cet impact? Cette priorité vous a-t-elle amené à développer des manières de faire particulières?

Notre première ligne, ici, c’est l’impact sur la malnutrition, qui se traduit dans des questions opérationnelles : comment rendre le produit accessible sur le terrain, dans le long terme, et au bénéfice du maximum d’enfants ? C’est vraiment le premier indicateur chez nous, c’est notre mandat, c’est ce qui porte l’entreprise.

Dans cette perspective, plus on vend de produits, plus on y arrive. C’est à la fois ce qui nous ramène au modèle d’une entreprise classique, et ce qui nous distingue parce que derrière la quantité il y a un sens : c’est vraiment très important chez nous, c’est ce qui nous porte au quotidien.

Mais la finalité réelle, c’est la lutte contre la malnutrition, ce qui passe aussi tout simplement par du développement économique. C’est pour cela qui nous a amenés à développer le réseau des franchisés, que nous appelons PlumpyField : il n’y avait pas de logique à envoyer des produits du nord dans des pays du sud, et les entreprises privées sont un levier de développement dans les pays du sud. On ne peut pas faire que soigner : à un moment il faut qu’on contribue à prévenir la malnutrition, et c’est aussi redonner des emplois et relever le niveau de vie.

Entre cette finalité de long terme et votre intérêt économique de court terme, il serait possible de voir une contradiction.

Sans doute, mais ce serait une vision très réductrice de nos intérêts propres, une vision qui les réduirait à du contrôle, à gonfler les volumes, à viser exclusivement la création de valeur actionnariale. Or nos intérêts ce sont aussi le sens donné au travail, l’impact social et environnemental, une certaine vision du long terme. Je pense que les entreprises paternalistes et les entreprises libérées (Nutriset est marquée par les valeurs de ces deux modèles) ont des patrons qui réfléchissent un peu de la même façon : ils font vivre une vision. Cela n’exclut pas de regarder les chiffres et de rechercher la performance. Mais cette performance n’a de sens que rapportée à des finalités.

Je reviens au réseau PlumpyField. Il n’y a pas de secret : pour lutter contre la malnutrition, il faut que les gouvernements s’impliquent, et pour que les gouvernements s’impliquent il faut qu’il y ait une production sur place. Quand c’est le cas, les gouvernements peuvent évoquer le sujet de la malnutrition en l’associant à un message positif sur le développement, et ils seront aussi plus rapides dans la prise en charge par leur propre système de santé. Nous essayons donc d’utiliser le plus possible de matières premières produites sur place, mais nous raisonnons sous contrainte : avec ces arbitrages le prix du produit peut changer, alors que les budgets restent les mêmes… et donc c’est le nombre d’enfants traités qui diminue. L’équilibre n’est pas toujours facile à trouver, éthiquement, entre ces différents paramètres que sont le prix de revient, le nombre d’enfants touchés, le prix du produit… Mais l’indicateur cardinal reste évidemment le nombre d’enfants touchés.

Il y a dans votre entreprise une philosophie du «faire avec», et pas simplement de «faire pour». Dans le même temps on reste dans des volumes industriels, avec 36 millions d’enfants touchés en cinq ans. Précisément, une grande partie de ce que vous produisez est réalisé hors les murs. Cela peut poser des problèmes de qualité. Comment les gérez-vous?

C’est évidemment une question importante, mais quand nous avions créé PlumpyField il y a une dizaine d’années, nous pensions que ce serait plus compliqué, et d’ailleurs les clients aussi étaient assez réticents à acheter dans les pays africains, alors qu’aujourd’hui c’est dans leur stratégie d’acheter au moins 50% dans les pays programmatiques. En fait, l’Unicef, qui est le plus gros client pour les partenaires du réseau, fait ses propres audits, et ce sont des audits qui valent ensuite pour tous les clients. L’Unicef est devenu un organe normatif, tout comme le Programme Alimentaire Mondial et MSF. Ce sont ces trois organisations qui font les audits, et cela fait vraiment la différence pour garantir une qualité irréprochable au sein du réseau. Seuls, nous n’aurions pas les moyens de l’imposer.

Cela tient lieu de réglementation en quelque sorte?

Oui, complètement. Avec un modèle qualité original, qui n’est pas sans évoquer les modèles open source. Il y a Nutriset, ses partenaires, et maintenant des concurrents, mais les auditeurs sont les mêmes d’un audit sur l’autre, leurs exigences s’accentuent. Tous les ans, lors de la réunion Unicef à Copenhague, ils pointent un progrès réalisé dans l’une des usines et appellent à sa diffusion dans l’ensemble du réseau. La qualité est ainsi entrée dans un cercle vertueux, elle s’améliore au fur et à mesure des audits, que les producteurs appartiennent à notre réseau ou qu’ils soient nos concurrents.

C’est dans cet esprit que nous avons poussé l’élaboration d’un codex. En tant que producteurs nous sommes attachés à ce que les industriels soient présents dans cette démarche. On ne peut pas créer de normes si elles ne sont pas applicables.

Cette démarche qualité collective est d’autant plus importante que les entreprises de l’agroalimentaire qui, comme Nutriset, exportent toute leur production, échappent dans les faits à la réglementation nationale. Si les clients ne venaient pas nous auditer, nous n’aurions jamais aucun contrôle.

La logique de partage et de coopération nous a aussi conduit à gérer certaines questions de propriété intellectuelle. Un sujet qui n’est pas évident dans le milieu de l’humanitaire ou quand on travaille pour les Nations unies, car quand vous leur proposez un produit… cela se transforme en appel d’offre ! Mais un industriel n’a pas vocation non plus à faire de la R&D pour ses concurrents. Nous avons breveté certains procédés (par exemple, enrober des minéraux et des vitamines dans de la matière grasse). Et ces brevets ont été ouverts au sud, et fermés au nord. C’est une façon fine d’articuler la rencontre entre deux mondes, celui de l’humanitaire et celui de l’industrie.

Cette articulation va dans le même sens que la réflexion que vous menez sur la gouvernance avec la notion de «société à objet social étendu», sur laquelle vous travaillez avec Mines ParisTech. Comment y êtes-vous venus?

Ces questions se sont posées pour nous au moment de la transmission, quand Michel Lescanne, le fondateur, a quitté ses fonctions de directeur général pour se concentrer sur son rôle de président de Nutriset et du groupe, avec notamment la holding Onyx Développement. C’était aussi un moment de croissance, où il fallait organiser une entreprise qui avait fonctionné à la façon un peu informelle d’une petite PME et qui allait atteindre 200 personnes. C’est à ce moment-là, par exemple, que nous nous sommes dotés d’un DRH. Il y a eu ce besoin de mettre des règles dans l’entreprise, avec ce problème que quand on a une règle on s’empêche quelque chose, on laisse passer des opportunités. Nous avions donc un questionnement : quelle flexibilité et quelles règles ? Jusqu’où les règles permettent d’être plus efficace, à partir de quand empêchent-elles d’être flexible ?

La chaire de Théorie et méthodes de la conception innovante de Mines ParisTech travaillait sur ce sujet, notamment en regardant ce qui se faisait aux Etats-Unis, avec des structures hybrides qui articulent profit et non profit. Nous avons créé une structure de ce type aux Etats-Unis, pour voir comment cela fonctionnait et comment on pouvait le traduire dans le système français. De notre côté, nous menions dans le même temps un travail sur la transmission : comment transmettre l’entreprise, comment transmettre les valeurs. Et c’est ce travail qui nous a fait formaliser nos grandes priorités, qui sont devenues les engagements de l’objet social étendu.

Et en quoi ce statut de «société à objet social étendu» se différencie-t-il d’une charte éthique ?

Une charte définit des manières de faire, mais au fond elle n’engage en rien un directeur général. Ce que nous avons mis en place est différent. Ce n’est pas un document complémentaire, plus ou moins décoratif, mais un mandat donné au directeur général.

Ce mandat est éthique : l’objectif prioritaire c’est d’être capable de participer à la réduction de la malnutrition dans le monde. Cet objectif va de pair avec le respect de principes essentiels, qui ont permis à l’entreprise de le servir : une liberté de penser, la capacité à travailler en partenariat sur la recherche, la culture d’entreprise… autant de points jugés essentiels pour assumer notre mandat éthique.

Ces principes ont une déclinaison opérationnelle, sur laquelle j’ai des comptes à rendre en tant que directrice générale. Tous les ans, je dois faire un rapport à une commission, sur les grands engagements qui ont été pris dans le cadre de cet objet social étendu. Sur chaque engagement je fais un compte rendu de ce qui a été fait dans l’année, qui est relu par les membres de la commission. On fait des commentaires, on discute des différents points, et cette commission fait ensuite un rapport aux actionnaires sur la mise en œuvre des engagements.

L’objet social étendu nous permet ainsi de bien articuler l’opérationnel et le versant gouvernance. En d’autres termes, de sortir de la seule bonne volonté du fondateur pour pérenniser et développer une culture d’entreprise originale. Cela fait cinq ans que nous avons formalisé cet objet social étendu ; la commission a été mise en place il y a quatre ans, et depuis un an ou deux, je peux constater en réunion de révision de la stratégie que tous les directeurs se sont appropriés les engagements et les ont compris. Ils avaient une vision suffisante de l’entreprise en transversal, en impact sur l’environnement, pour comprendre le sens et la portée de ces engagements. C’est une nouveauté, qui signale une transition réussie : pour la première fois, nous avons réussi à passer toute notre stratégie au crible de ces engagements, et tout le monde était dans le coup. Alors qu’auparavant, c’était plutôt l’affaire d’un cercle très restreint.

C’est un point intéressant quand on considère le contexte, marqué à la fois par un passage de relais des fondateurs à une nouvelle génération, et par une forte croissance associée à un renouvellement du personnel (quarante recrutements cette année, sur 200 personnes). Dans ces conditions l’objet social étendu est une façon efficace de formaliser la règle du jeu, de la partager avec tous, et de ne pas rester dans l’implicite. Cela permet aussi aux nouveaux de comprendre la stratégie et la philosophie des actionnaires.

J’ajoute que c’est un élément décisif pour attirer les jeunes, qui demandent de plus en plus un travail qui ait du sens.

Adeline Lescanne-Gautier
Directrice générale, Nutriset