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Comment Jumia veut devenir incontournable pour le consommateur africain

Si vous n’êtes pas familier de l’Afrique, vous n’avez peut-être pas encore entendu parler de Jumia. Il s’agit pourtant du numéro 1 du commerce en ligne en Afrique, présent dans 23 pays du continent et première licorne africaine avec une valorisation dépassant le milliard de dollars. Élevé chez l’incubateur allemand de start-up Rocket Internet, Jumia compte aujourd’hui parmi ses actionnaires la multinationale sud-africaine MTN Group, le groupe de téléphonie mobile suédois Millicom, la banque d’affaires américaine Goldman Sachs, l’opérateur français de télécommunications Orange ou encore l’assureur français AXA. L’été dernier, alors que le Massachusetts Institute of Technology (MIT) l’a classé parmi les cinquante entreprises les plus intelligentes au monde, le groupe a franchi une nouvelle étape stratégique en unissant ses différents sites sous la marque unique de Jumia, avec l’ambition de créer un écosystème complètement intégré.

Friday
5
May 2017
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Au départ, Jumia ambitionnait seulement de faire du commerce en ligne en Afrique. « Quand nous avons démarré en 2012, nous avions l’objectif de prouver que le e-commerce était possible en Afrique, que des gens pouvaient se rendre sur Internet en nombre suffisant, y trouver des offres attractives, acheter et qu’ensuite nous étions capables de faire le nécessaire pour les livrer », se souvient Sacha Poignonnec, co-directeur général de Jumia aux côtés de Jérémy Hodara. C’est le premier grand chapitre du groupe, fait de découvertes, d’apprentissages et de défis à relever sur ce continent très peu bancarisé et défaillant au niveau logistique.

« Nous nous sommes lancés dans quatre pays, nous avons testé plusieurs choses, à un certain moment nous avions même des plateformes différentes pour la mode et les autres marchandises. Ce fut un vrai chapitre de lancement, qui nous a servi à comprendre comment on allait réussir sur ce marché », explique l’entrepreneur français. Jumia, qui s’appelle alors Africa Internet Group (AIG), surfe sur « l’avantage de l’arriération » en matière de distribution dans un continent où il y a peu de centres commerciaux ainsi que sur un taux de pénétration du téléphone portable progressant de façon exponentielle et sur une classe moyenne africaine grandissante dans un contexte démographique favorable — la population africaine devrait atteindre 2,5 milliards en 2050, contre 1,2 milliard actuellement. « La première clé du succès de Jumia est qu’ils répondent à une demande sous-jacente qui existe et à laquelle ils proposent une offre crédible, formelle et intéressante », estime Julien Garcier, directeur de Sagaci Research.

« Quand nous avons vu que cela marchait, nous nous sommes dit que nous devions grandir », continue Sacha Poignonnec. C’est le deuxième grand chapitre de Jumia : la croissance. Non seulement AIG se développe géographiquement, en s’établissant dans de nouveaux pays, mais le groupe diversifie aussi son offre, en proposant de nouveaux services (petites annonces, livraison de repas, réservation d’hôtel, etc.). Près de cinq ans plus tard, Jumia est présent physiquement dans 23 pays africains, qui représentent environ 80% de la population africaine et 90% du PIB du continent. Une croissance phénoménale et très coûteuse. « Ils perdent énormément d’argent, ce qui pose la question de la durabilité de leur modèle. Est-ce un modèle de type Amazon, qui crée le marché, en devient le leader incontesté et le monétise ensuite ? Ou bien le marché est-il en fait peu solvable et Jumia va-t-il sombrer dans les pertes et disparaître ? Sacré pari ! », s’interroge un analyste.

Jumia vise évidemment le premier scénario. « Nous pensons que le marché a beaucoup de potentiel et nous sommes prêts à investir pour le capturer, c’est notre philosophie, explique Sacha Poignonnec. Nous n’avons pas peur de perdre de l’argent pour atteindre ce potentiel. Nous ne perdons jamais de vu la rentabilité mais nous voulons y arriver avec de la croissance. Tous nos business génèrent de l’argent, tous nos clients génèrent des profits donc il faut juste que nous soyons plus gros, que nous ayons plus de clients, plus de commandes et la profitabilité arrivera sans problème. » Certains observateurs jugent que Jumia s’est un peu éparpillé, avec une présence dans un grand nombre de petits pays. De fait, ayant maintenant atteint une taille critique sur le continent, le groupe compte se concentrer sur les marchés où il est déjà présent, même s’il « ne s’interdit pas » d’ouvrir dans de nouveaux pays.

Avec cette stratégie de croissance à tout prix, Jumia n’a pas laissé beaucoup d’espace pour la concurrence. « Grâce à leur démarche volontariste et ambitieuse, ils sont arrivés dans plusieurs pays avec une vraie machine, un savoir-faire et des capitaux si bien qu’ils ont écrasé leurs concurrents, remarque Julien Garcier. Leur objectif est d’aller rapidement, de gagner des parts de marché et d’éviter l’émergence de concurrents. » Sur certains marchés, Jumia n’est cependant pas seul, comme au Nigéria où il fait face à Konga ou en Côte d’Ivoire où est présent Africashop. Mais d’autres se sont cassés les dents, comme ce fut le cas du site e-commerce français Cdiscount, qui s’est retiré des marchés camerounais et sénégalais à l’été 2016.

Au même moment, Jumia a entamé son troisième et dernier grand chapitre en date : le regroupement de tous les sites du groupe (MarketTravelFoodJobsDealsetc.) sous une marque unique. « Nous nous sommes rendu compte de deux choses : d’une part que nos clients avaient une vraie confiance en Jumia et d’autre part qu’ils nous voyaient comme une plateforme où ils pouvaient faire plein de choses différentes alors qu’en France on utilise un site pour le e-commerce, un autre pour réserver un hôtel etc. C’est ce qui nous a amené à mettre tous nos services sous le nom de Jumia », détaille Sacha Poignonnec. Une décision stratégique qui permet d’alléger certains coûts. « Après avoir investi lourdement en marketing et en communication pour développer leur visibilité, leurs investissements sont devenus plus ciblés. C’est pour ça qu’ils sont passés à une marque unique », estime Julien Garcier de Sagaci Research.

JUMIA

Souvent comparé à Amazon, Jumia est en réalité plus proche du géant chinois du e-commerce Alibaba. « Nous les regardons tous les deux comme des success story mais nous nous voyons plus comme un Alibaba », confirme Sacha Poignonnec. Tout d’abord parce que Jumia, tout comme Alibaba, s’est lancé dans des pays émergents. Ensuite parce que Jumia évolue vers un modèle économique de marketplace, où la plateforme joue le rôle d’intermédiaire entre vendeurs et consommateurs finaux. Une évolution qui explique en partie la chute du chiffre d’affaires de Jumia — en baisse de 49% sur les neuf premiers mois de 2016, à 54 millions d’euros contre 107 millions d’euros sur la même période en 2015 — même s’il est vrai que le groupe est également touché par la crise économique au Nigéria, son premier marché. « Amazon a toujours assumé d’acheter des produits pour les revendre, d’être un retailer, tandis que Alibaba a toujours pris le contrepied en disant “on n’achète ni ne vend rien”. C’est une différence philosophique. De notre côté, nous faisons beaucoup de marketplace mais quand nous n’avons pas le choix, nous faisons aussi du retail, explique Sacha Poignonnec. En ce sens-là, on s’adapte à la réalité à laquelle on fait face en Afrique, où la situation en terme d’offre est imparfaite. »

Avoir réussi à s’adapter à la réalité africaine est l’une des clés du succès de Jumia. « Le point de départ a été de se dire que ce que tout le monde voit comme des problèmes, des obstacles serait “normal” pour nous. Les gens veulent payer quand ils voient le produit ? La logistique n'existe pas ? La confiance n'est pas présente ? Bien, ce sera notre business model ! », a raconté Jérémy Hodara, co-directeur général de Jumia, à la Tribune. C’est ainsi que le groupe a développé deux de ses principales caractéristiques : un véritable bras logistique, Jumia Services, et le paiement en espèce à la livraison. « Le challenge numéro 1 est d’avoir la bonne adresse du client, dans des régions où il n’existe pas de système d’adressage. Nous avons relevé ce défi grâce à un certain nombre de choses qui sont nos petits secrets, confie Sacha Poignonnec. Nous avons notamment mis en place un système très avancé de vérification des commandes ainsi qu’un réseau de livreurs et de partenaires logistiques très spécialisés par région. » Lors de l’entrée d’Orange au capital d’AIG en avril 2016 à hauteur de 75 millions d’euros, le directeur général délégué d’Orange, Pierre Louette, saluait la « maîtrise de la logistique » du groupe. C’est une force indéniable de Jumia mais aussi l’un de ses principaux coûts. « Contrairement à Amazon, Jumia est une société de logistique du dernier kilomètre, ce qui est extrêmement coûteux », pointe un analyste.

Ce n’est pas un hasard si Jumia compte plusieurs entreprises de télécommunications parmi ses actionnaires. En Afrique, le potentiel de croissance en matière de smartphones et de solutions de paiement mobile est considérable. Selon une étude publiée en 2013 par le cabinet McKinsey, la moitié de la population africaine aura accès à internet en 2025 et le continent comptera alors plus de 360 millions de smartphones. Au cours des prochaines années, Jumia a ainsi l’ambition de diversifier les méthodes de paiement sur ses sites. Le paiement en liquide à la livraison (“cash on delivery”), qui représente 95% des transactions, a permis de développer la confiance des consommateurs envers la plateforme dans des pays où les contrefaçons et les arnaques sur Internet sont courantes. « Il existe beaucoup d’autres méthodes de paiement mais elles ne sont pas toujours pratiques ni assez répandues et les consommateurs ne sont pas vraiment incités à les utiliser, constate Sacha Poignonnec. Quand vous demandez à un consommateur africain pourquoi il utilise du cash, il vous répondra “pourquoi utiliser autre chose ?” Nous avons donc lancé notre portefeuille électronique Jumia Pay, afin d’offrir la possibilité de payer en ligne de façon plus simple, plus accessible et plus attractive. »

Le développement des services financiers est donc l’une des trois priorités du groupe pour les cinq prochaines années. Une seconde priorité est de rattraper le retard de Jumia dans certains pays par rapport à ses marchés historiques que sont le Nigéria ou le Maroc. « Il s’agit de pays comme l’Ouganda et la Tanzanie, où Jumia a beaucoup de potentiel. C’est un retard relatif, uniquement dû au fait qu’on s’y est lancé plus tard », assure Sacha Poignonnec. Dernière, et principale, priorité : devenir incontournable pour le consommateur africain. Cette ambition rapproche, une fois encore, Jumia d’Alibaba, le géant chinois s’étant lui aussi progressivement détaché de son objectif initial de faire du commerce en ligne pour devenir un véritable écosystème. « Je prends souvent l’exemple suivant quand je parle à mes équipes ou à mes partenaires : en Europe ou aux États-Unis, les gens se demandent comment ils faisaient avant Amazon, avant Uber… Je veux que nos clients pensent la même chose pour Jumia », martèle Sacha Poignonnec. L’avenir dira si cette ambition sera couronnée de succès.