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La Silicon Valley, un cluster de capital-risqueurs?

Qu’est-ce qui différencie la Silicon Valley des autres clusters ? Beaucoup d’autres pays ont tenté d’imiter ce modèle, mais aucun n’a égalé la capacité de la Californie à faire émerger des dizaines de « licornes », sans parler des milliers de startups qui se lancent chaque année. Pourquoi les politiques échouent-ils à reproduire ce succès si californien ? Une piste pointe vers un acteur particulier : les sociétés de capital-risque.

Thursday
21
September 2017
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Le rôle majeur joué par les capital-risqueurs est propre à la Silicon Valley. Il permet d’expliquer les succès entrepreneuriaux, mais aussi le fonctionnement même de cet écosystème particulier.
 Deux grilles de lecture peuvent aider à analyser leur action : la théorie des réseaux sociaux, qui décrit l’encastrement de l’échange marchand dans des liens sociaux, et la théorie des réseaux complexes, issue des mathématiques et de la biologie, qui permet de comprendre la complexité des réseaux locaux d’innovation dont la Silicon Valley est l’exemple emblématique.

La Silicon Valley est un écosystème d’innovation composé d’acteurs économiques complémentaires et interdépendants. Entre San Francisco et San Jose, on trouve des grandes firmes bien connues : Apple, Google, Intel, HP, Oracle, Facebook, NVIDIA... Il y a aussi d’autres acteurs, notamment dans le domaine de la recherche : le Xerox Parc, le SRI, les grandes universités comme Stanford, Berkeley, ou encore San Francisco pour la biotech.
 Mais deux acteurs sont souvent négligés par les observateurs extérieurs.

Les avocats, tout d’abord. Au cœur du modèle économique des startups il y a la propriété intellectuelle. Lorsqu’un entrepreneur va voir un investisseur, sa première question est liée à la protection de la propriété intellectuelle. Le modèle économique dépend de cette protection. Pour cette raison, la présence d’experts juridiques est cruciale. Au cœur de la Silicon Valley, à Palo Alto, il y a notamment le cabinet Wilson Sonsini, et ses 1500 avocats spécialisés dans les nouvelles technologies. Si un chercheur de Stanford ou d’Intel a une idée et se demande s’il peut déposer un brevet, il peut avoir une réponse très rapidement. C’est une ressource précieuse qui explique en partie la vitesse de décision des acteurs économiques dans la Silicon Valley.

Le deuxième acteur dont on a tendance à négliger le rôle, ce sont les capital-risqueurs.

Pour comprendre leur importance dans l’écosystème de la Silicon Valley, il faut considérer le jeu très riche des relations entre les différents acteurs. Celles-ci se construisent au sein de réseaux sociaux dans lesquels sont encastrés les capital-risqueurs. On peut identifier trois grands types.

Les réseaux sociaux des capital-risqueurs de la Silicon Valley

Le premier est lié à la nationalité. On a parfois du mal à comprendre pourquoi telle petite startup inconnue de la Silicon Valley conclut un partenariat avec Google ou Microsoft. Quand on rencontre l’entrepreneur on réalise qu’il est indien, du même village qu’un informaticien de Microsoft et que ce lien est à l’origine de la collaboration. Les réseaux de nationalité apparaissent très vite quand on étudie les partenariats ou les financements. Les Chinois et Indiens représentent plus de 50% de la population d’ingénieurs de la Silicon Valley. Chez Google, de nombreux Indiens se comptent dans les effectifs, dont le dirigeant. Dans le secteur des bases de données, comme chez Oracle, il y a énormément de Russes. Dans les jeux vidéo, comme chez Electronic Arts, on croise beaucoup de Français.

Le deuxième grand type de réseau est constitué par ceux qui ont déjà travaillé ensemble dans la même entreprise telles que HP, Google, Sun ou Intel: d’anciens collègues, d’anciens associés, qui se connaissent et peuvent évaluer rapidement la fiabilité professionnelle d’un partenaire éventuel ou d’un entrepreneur avec lequel ils ont déjà collaboré. Ces réseaux favorisent la circulation de l’information, l’accès à des ressources et les collaborations entrepreneuriales.

Il y a enfin les réseaux liés aux universités. Le lien social se construit alors hors du champ économique, mais il n’en a pas moins un impact fort sur l’innovation et la création d’entreprise. Les réseaux de diplômés de Stanford, Berkeley, Harvard ou MIT sous-tendent les collaborations inter-organisationnelles et les regroupements d’entrepreneurs. Il n’est pas rare de voir des étudiants de Stanford initier une collaboration entrepreneuriale lors de leurs études. Ce fut le cas de David Filo et Jerry Yang pour Yahoo ! ou de Larry Page et Serguei Brin pour Google.

L’importance de ces trois réseaux dans la dynamique économique de la Silicon Valley conduit les firmes de capital-risque à recruter dans ces réseaux afin de s’y encastrer pour accéder aux informations et ressources stratégiques nécessaires à leurs activités.

Au-delà de ces réseaux (nationalité, anciens collègues, alumni), il convient de souligner la complexité de la dynamique des réseaux qui sous-tendent l’innovation et l’entrepreneuriat dans la Silicon Valley.
Les réseaux complexes sont des réseaux denses, marqués par une multiplexité des relations sociales entre les individus. La relation est rarement strictement professionnelle : elle se construit autour du voisinage, de l’école des enfants, de l’appartenance à une même association ou organisation à but non lucratif. La densité et la multiplexité du réseau complexe d’innovation contribuent à sa robustesse face à des chocs extérieurs ou à des ruptures technologiques.

La théorie des réseaux complexes contribue à expliquer la résilience de la Silicon Valley. Celle-ci n’est pas un simple cluster de haute technologie. C’est un cluster d’innovation. Son modèle économique a été remis en cause plusieurs fois et il aurait pu disparaître. Historiquement, la Silicon Valley fabriquait des micro-processeurs ; puis on a arrêté d’en fabriquer face à la concurrence asiatique, pour se focaliser sur la conception. Sont venus ensuite les ordinateurs personnels, avec le même cycle : ils ont d’abord été construits, puis uniquement conçus quand la production est partie en Asie. Puis sont venus les logiciels, puis les services numériques, etc. La capacité de l’écosystème à se réinventer et à pivoter a été impressionnante. À chaque fois qu’un choc a remis en cause ce qui était le cœur du modèle économique de la Silicon Valley, l’écosystème s’est montré capable de se reconfigurer en s’appuyant sur les connaissances de la précédente vague technologique, et ainsi de continuer à progresser. C’est en s’appuyant sur les vagues technologiques antérieures que Facebook, Twitter et Google ont été créés.

Capital-risque

Au sein des différents réseaux qui constituent le tissu économique dynamique et résilient de la Silicon Valley, les capital-risqueurs jouent un rôle particulier.

On peut compter une cinquantaine de firmes prestigieuses (Sequoia Capital, KleinerPerkinsCaufield&Byer, Accel Partners, Benchmark Capital…) qui cohabitent avec de nombreuses petites structures et des sociétés d’investissement liées à des grandes entreprises. On compte environ 2000 « Venture Capitalists » dans la Silicon Valley. La plupart sont regroupés sur une route, Sandhill Road, juste derrière Stanford.

Le nombre a son importance, notamment si l’on pense en termes de réseaux d’acteurs complémentaires. Considérons par exemple le ratio capital-risqueurs/autres acteurs de l’innovation, notamment les chercheurs, un indicateur qui reflète la probabilité de rencontrer un professionnel du capital-risque. Dans la Silicon Valley, ce ratio est de un capital-risqueur pour cinq chercheurs.
Soyons concrets et un peu caricaturaux : que se passe-t-il le samedi soir dans la Silicon Valley ? Des barbecues sont organisés et ils sont des lieux de socialisation des acteurs de l’innovation et de l’entrepreneuriat. C’est là, dans le cadre d’échanges informels, que naissent une partie des échanges économiques. Un entrepreneur a ainsi de bonnes chances de se retrouver devant un capital-risqueur à qui il pourra faire son pitch en deux minutes, et qui répondra : « C’est une bonne idée, on se voit lundi et je pourrai peut-être investir dans votre startup ». Du fait du nombre important de capital-risqueurs dans la Silicon Valley, la probabilité pour un entrepreneur d’en rencontrer un est extrêmement élevée par rapport à n’importe quelle autre région du monde.

Un autre indicateur de l’importance du capital-risque est l’investissement par habitant. Entre 1994 et 2005, dans la Silicon Valley qui compte trois millions d’habitants, on a une moyenne de 45 000 dollars investis en capital-risque par habitant. Un chiffre à comparer par exemple aux 270 dollars investis par habitant en France sur la même période. Les montants sont sans commune mesure avec ce qui s’investit ailleurs. C’est vrai également entre les états américains : sur les 48 milliards annuels investis en capital-risque aux Etats-Unis, près de la moitié le sont dans la Silicon Valley. Le capital-risque n’a pas été inventé en Californie, mais du côté de Harvard. Pour autant, nulle part ailleurs il n’a atteint l’ampleur qu’il a prise dans la Silicon Valley.

Parmi les grands noms du capital-risque, le plus connu est sans doute Sequoia Capital. Rien qu’en 2012, ils ont réalisé neuf sorties en capital (« exits ») à plus de 200 millions. Ils ont financé Apple dès 1978, puis Electronic Arts, Yahoo, Google, Youtube, Linkedin, AirBnB, Rumble...
 Pour la petite histoire, Mark Zuckerberg a fait sa présentation chez eux... en pyjama ! Il avait déjà, il est vrai, trouvé d’autres investisseurs. Mais Sequoia Capital s’est rattrapé en 2014 avec l’acquisition de WhatsApp par Facebook, qui a dû mettre 19 milliards sur la table pour racheter l’application. Un rapide calcul donne une idée du profit réalisé par Sequoia Capital : pour obtenir 15% de WhatsApp, le fonds avait investi 8 millions de dollars en 2011 (la firme avait été créée en 2009). Au moment de la revente, ces 15% représentent 3,5 milliards. Soit une plus-value de 43 000% en trois ans !

Le business model du capital-risque consiste lever des capitaux auprès d’investisseurs institutionnels pour les investir dans des start-ups et ensuite revendre leurs participations quand l’entreprise a atteint une taille conséquente. Leur rôle est fondamental dans le financement de l’innovation car bien souvent ils sont les seuls à pouvoir apporter des capitaux pour financer le développement des start-ups. Une startup, en Californie, ne demande pas un crédit à un banquier mais des capitaux à un capital-risqueur.
Les banquiers procèdent par une évaluation statistique des risques, en mesurant par exemple la probabilité d’occurrence d’une faillite. Dans le domaine du capital-risque l’incertitude est totale, et la notion de risque, au sens strict, disparaît : on ne peut pas probabiliser ces environnements. Il s’agit d’incertain. Lors de la demande d’investissement, les start-ups n’ont souvent qu’un prototype, un faible nombre d’utilisateurs, peu de revenus et sont, parfois, des objets juridiques imprécis. Le capital-risqueur doit prendre une décision d’investissement, parfois de plusieurs millions, sur la base de ces éléments intangibles.

Les capital-risqueurs investissent très en amont du cycle de vie de la start-up, parfois dès sa création. Ils participent souvent dès le premier tour d’investissement, et fréquemment en syndication avec d’autres capital-risqueurs.

Juridiquement, les capital-risqueurs forment de petites équipes, ce qu’on appelle des partnerships. Cela peut être deux ou trois personnes ou, pour les plus gros comme Sequoia Capitals ou Kleiner Perkins, une quinzaine d’associés.
C’est un modèle économique basé sur des cycles de 8 à 10 ans liés à la durée de vie des fonds. Les capital-risqueurs lèvent des capitaux auprès d’investisseurs, prennent des participations au capital de start-ups, cèdent ces participations et restituent les capitaux et les plus-values aux investisseurs. Leur rémunération est fonction de la profitabilité du fonds. En simplifiant, c’est de l’ordre de 20 à 30% des plus-values réalisées. Le modèle est extrêmement incitatif, mais comporte une part importante de risque : en cas de faillite des start-ups et d’absence de plus-value, ils perçoivent 30% de zéro...
En moyenne, sur 10 investissements, 5 se traduisent par une faillite, 3 ou 4 permettent de multiplier par 4 ou 5 l’investissement et 1 ou 2 de le multiplier par 10. C’est ce dernier qui assure la rentabilité du fond d’investissement.

Qui investit dans les fonds de capital-risque? Les capital-risqueurs lèvent des fonds auprès de compagnies d’assurances, de mutual funds, de fondations d’universités. Harvard, Stanford, Yale disposent de fonds considérables qui sont en partie investis dans du capital-risque. Il y a également des investisseurs particuliers mais leurs montants sont, comparativement, plus faibles.

Les quatre enjeux du capital-risque

On peut identifier quatre enjeux principaux.
Le premier est de trouver des projets, ce qui suppose d’être au plus près de l’information, soit en allant la chercher, soit en disposant d’une réputation qui la fait venir à vous. Il n’y a pas un marché pour acheter des business plans de start-ups. C’est la qualité de l’encastrement dans les réseaux informels de la Silicon Valley qui détermine le flux de business plans (le deal flow). Un associé de Sequoia Capital reçoit en moyenne entre 1000 et 2000 projets par an, quand un capital-risqueur inconnu en reçoit une dizaine de moindre qualité.

Le deuxième enjeu est d’évaluer la qualité du projet. Comment décide-t-on d’investir un million de dollar dans une start-up ? Trois questions se posent : est-ce la bonne technologie ?
Y a-t-il un marché ? Et que vaut l’entrepreneur ? Ce dernier point est crucial. La Silicon Valley garde en mémoire le cas de William Shockley. Prix Nobel de chimie en 1958, ce chercheur de haut vol à Stanford et aux Bell Labs est à l’origine du transistor et ses travaux ont contribué à donner naissance au microprocesseur. Il avait parfaitement saisi l’opportunité de marché. Son entreprise, Shockley Industries, détenait tous les brevets liés à la technologie. Cela aurait dû être un succès. Cependant, personne n’a entendu parler de Shockley Industries. En effet, cet entrepreneur paranoïaque passait tous ses chercheurs au détecteur de mensonges et se montrait particulièrement rigide en matière de management. Ce comportement a fait fuir ses meilleurs ingénieurs, notamment les « huit traîtres » qui ont fondé les grands noms de la Silicon Valley : National Semiconductor, Intel... Savoir ce que vaut l’entrepreneur est donc essentiel pour évaluer le risque. On ne risque pas ses fonds sur un Shockley, sur une personnalité introvertie, incapable de travailler avec les autres.

Le troisième enjeu, c’est de développer l’entreprise. Les « VC » jouent un rôle de conseil, parfois dès la phase de création, mais aussi et surtout lors des moments de forte croissance ou lors des pivots. Ils disposent d’une expérience inégalée en la matière, et peuvent utilement accompagner des entrepreneurs qui, eux, sont en train de faire leur apprentissage. Ils interviennent dans les recrutements, pour forger des alliances stratégiques avec des grands groupes et trouver des clients ou des fournisseurs.

Le quatrième enjeu du métier, est la stratégie de sortie. Un capital-risqueur ne matérialise sa plus-value que si la start-up est introduite en bourse ou si elle est rachetée par un grand groupe.
Les grandes entreprises de la Silicon Valley font de moins en moins de R&D et s’orientent vers des stratégies d’Acquisition & Développement (A&D). Leur innovation provient souvent des startups qu’ils rachètent. Ainsi, ce n’est pas Google qui a inventé YouTube. Les ingénieurs de Google n’ont pas inventé Android. Dans les deux cas, ces technologies ont été acquises par le rachat de la startup qui les avait développées.

Les cinq fonctions du capital-risque

Les capital-risqueurs assument cinq fonctions importantes au sein du cluster de hautes-technologies de la Silicon Valley. La première, bien sûr, est de financer les start-ups et, indirectement, leurs partenaires (avocats, consultants, cabinets de recrutement,…). La deuxième, est d’évaluer les risques pour l’ensemble de la communauté. Ne pas obtenir un investissement d’un prestigieux capital-risqueur ou, pire, ne pas obtenir de financement du tout empêche la start-up de financer son développement, mais également envoie un signal à tous les autres acteurs de l’écosystème qui seront réticents à collaborer avec l’entrepreneur. Inversement, une start-up qui obtient un financement d’une prestigieuse firme de capital-risque, verra affluer vers elle les plus prestigieux prestataires de services (avocats, consultants…) et grandes firmes. L’investisseur représente un signal sur la qualité du risque que représente la start-up. Il y a une sorte de division du travail. Le fait d’être financé ou non par un prestigieux capital-risqueur vaut qualification ou disqualification pour le reste de l’écosystème.
Le pire, pour un entrepreneur, est d’avoir obtenu un premier tour d’investissements et de ne pas parvenir à lever un deuxième tour. Lors du premier tour, l’entrepreneur obtient 500 000 $, il recrute une ou deux personnes, réalise une démo... et six mois plus tard, les 500 000 dollars épuisés, il retourne voir les capital-risqueurs. Ceux-ci donnent alors plus de fonds, en échange d’une plus grande part de capital de la start-up. C’est ce qui finance la croissance jusqu’à l’introduction en bourse. Mais parfois le capital-risqueur décide de ne pas financer le second tour d’investissement. Dans ce cas, si l’entrepreneur va voir un autre investisseur, celui-ci lui demandera pourquoi le premier investisseur a arrêté de financer son projet. Le premier capital-risqueur est devenu un insider : cela fait six mois ou plus qu’il interagit fréquemment avec l’entrepreneur, il connaît sa technologie, et s’il décide d’arrêter c’est qu’il a de bonnes raisons pour le faire. C’est donc un arrêt de mort pour la start-up car aucun autre investisseur n’acceptera de prendre le risque.

La troisième fonction, signaler la qualité des start-ups à des tiers. Imaginons que vous êtes un avocat réputé. Une start-up vient vous consulter pour un problème de propriété intellectuelle et propose de vous payer en stock-options. Vous pouvez prendre le risque, mais il faut savoir ce que vaut l’entreprise. Les prestataires payés en stock-options ou en actions ont donc tout intérêt à étudier quels investisseurs financent leurs clients. S’il s’agit de Sequoia Capital ou Kleiner Perkins, ils sont vite rassurés : Sequoia finance quatre ou cinq projets sur 1000 reçus, et la sélection est de qualité. Il n’y a pas de risque zéro mais le signal de confiance est important. Une anecdote : j’avais suivi trois polytechniciens français passés par Stanford, qui avaient créé une start-up et cherchaient des capitaux. Ils ont eu deux stratégies : à la fois solliciter des fonds auprès des capital-risqueurs de la Silicon Valley et parallèlement activer leur réseau en France. Ils ont reçu deux offres : en échange de 10% de leur capital, un investisseur institutionnel français leur offrait un million d’euros et une société de capital-risque californienne réputée leur proposait 500 000 dollars. Une pure logique financière aurait voulu qu’ils acceptent l’offre de l’investisseur français. C’est une erreur qu’ils n’ont pas commise. Ils avaient compris la force du signal envoyé par l’identité de l’investisseur dans l’écosystème de la Silicon Valley. En acceptant un montant pourtant deux fois moindre, mais de la part d’un acteur reconnu dans la Silicon Valley, ils se sont ouverts des réseaux que l’institution française, elle, n’avait pas.

Quatrième fonction, au sein de la Silicon Valley, accumuler et partager de la connaissance liée à l’entreprenariat. Les premiers fonds de capital-risque ont été créés à la fin des années 1960, notamment par Arthur Rock. Le légendaire Don Valentine, qui était déjà là en 1970 chez Sequoia Capital, continue aujourd’hui à investir dans des start-ups. Voilà plus de 45 ans qu’il travaille dans la Silicon Valley : il a donc une connaissance entrepreneuriale phénoménale à partager avec les start-ups qu’il finance. Un jeune étudiant de Stanford sans expérience entrepreneuriale qui crée sa startup est dépourvu de connaissance pour  développer l’entreprise. Si Don Valentine ou un autre capital-risqueur expérimenté investit dans la start-up, il apporte au jeune entrepreneur, outre les capitaux, toute sa connaissance de la création et du développement de start-ups. Toutes les questions qu’on se pose quand on est un entrepreneur, qu’on a une bonne technologie, mais qu’on ne sait pas comment le marché fonctionne, il les connaît car il les a vécu avec d’autres start-ups. C’est ce retour d’expérience qui fait dire à certains observateurs que la Silicon Valley n’est pas tant un cluster de haute technologie qu’un cluster de capital-risqueurs qui collectivement détiennent une connaissance entrepreneuriale unique au monde et construite depuis près de 50 ans.

La cinquième fonction est d’encastrer les entrepreneurs dans les réseaux socio-économiques afin de contribuer au développement de l’entreprise. L’investisseur amène ses réseaux aux entrepreneurs qu’il finance. Il aide à trouver des consultants, pour la facturation il connaît un bon sous-traitant en Inde, il connait des développeurs fiables en Estonie et, surtout, il participe aux recrutements des ingénieurs et des experts en marketing, finance et supply chain qui sont cruciaux pour le développement de l’entreprise. Les capital-risqueurs ont leurs entrées dans les universités, et ils y font régulièrement des présentations. Quand un associé de Kleiner Perkins ou de Sequoia Capital vient présenter une startup à Stanford, l’amphi est plein à craquer, et aux 400 élèves ingénieurs présents s’ajoutent parfois ceux qui visionnent la vidéoconférence dans d’autres amphis. L’effet signal auprès de potentiels candidats est colossal.

Du bon usage des réseaux

La théorie des réseaux apporte un éclairage utile pour comprendre l’économie des clusters d’innovation en révélant les stratégies d’encastrement menées par les capital-risqueurs.
La théorie économique classique ne rend pas compte de ces mécanismes, ne serait-ce que parce que le marché n’existe pas : il n’y a pas de bourse aux projets sur laquelle les capital-risqueurs pourraient acheter des business plans. Les réseaux ont une grande importance sur le deal flow, c’est-à-dire sur la capacité d’accès aux informations et aux projets de start-ups dans l’écosystème. Pourquoi un entrepreneur vient-il voir un investisseur plutôt qu’un autre ? C’est la capacité de ce dernier à s’encastrer dans des réseaux qui va faire la différence pour signaler son offre de service et obtenir des informations.

Les réseaux permettent également de construire une information certes incomplète, mais assurément précieuse, sur la valeur d’une technologie. Le capital-risqueur lui-même n’est pas un expert sur toutes les technologies des start-ups qu’il finance. Il a un réseau d’experts qu’il peut solliciter, souvent de manière informelle, pour évaluer une technologie. Quand il évalue un business plan, il peut, par exemple, prendre un café avec un directeur de de la recherche de Hewlett Packard ou de Intel, qui lui donnera son point de vue sur la technologie. Il peut aussi consulter ses contacts chez Amazon et leur demander si, dans l’hypothèse où il dispose de telle ou telle technologie, elle les intéresse. Une réponse positive contribue à valider l’existence d’un marché. On est ici dans une configuration où de l’information circule de manière informelle dans les réseaux, ou une valeur de marché commence à émerger, bien qu’il n’y ait pas de transaction marchande.

Les capital-risqueurs font également du due diligence en appelant de manière informelle les professeurs ou les employeurs qu’ils connaissent pour en savoir plus sur les entrepreneurs. Là encore, de l’information circule, sans transaction.
Pour un sociologue, cela pose la question de la nature de l’échange social dans ces réseaux : on est à mi-chemin du formel et de l’informel, du payant et du gratuit. Mais c’est précisément dans cette zone grise que vont se formaliser des échanges, puis des transactions qui n’auront bientôt plus rien de gratuit ou d’informel.

Il faut noter, d’ailleurs, que ces échanges font l’objet d’une forme de régulation informelle, notamment par la coercition sociale exercée par les membres de la communauté. Il y a des normes qui émergent au sein des réseaux sociaux. Elles sont certes informelles, mais la sanction lorsqu’on y déroge est bien réelle.
Un exemple bien connu dans la Silicon Valley est celui de Jim Clark, ancien chercheur à Stanford, qui a fondé Netscape en 1995. Auparavant il avait créé une autre entreprise, Silicon Graphics. A cette occasion, il s’est fait « escroquer » par Glenn Mueller, un capital-risqueur de la prestigieuse firme Mayfield Fund. Rien d’illégal, mais ce capital-risqueur avait rompu avec une norme sociale en
vigueur dans la Silicon Valley. Quelle est cette norme ? A chaque round de financement, l’entrepreneur cède un pourcentage de sa société aux investisseurs. La règle informelle veut qu’il dispose encore d’environ 30% des actions de l’entreprise lors de l’entrée en bourse. Ce n’est pas une loi écrite, mais une norme informelle que la plupart des acteurs connaissent et respectent. Jim Clark, lui, lors de l’IPO de Silicon Graphics, n’avait plus que 2% des actions de la société. A chaque tour de financement, le capital-risqueur avait abusé de la naïveté de l’entrepreneur pour obtenir plus de d’actions que le prévoit la norme informelle. La découverte a posteriori de cet abus a profondément irrité Jim Clark et ce dernier l’a fait savoir dans les réseaux de la Silicon Valley. C’est lui qui a popularisé le terme de « vulture capital » (Capital Vautour), au lieu de venture capital. Et l’histoire ne s’arrête pas là. Tout le monde dans l’écosystème de la Silicon Valley a su que le VC avait triché. Les conséquences n’ont pas tardé : le deal flow s’est interrompu. Les entrepreneurs ont cessé de lui envoyer leurs projets, ne voulant pas finir comme Jim Clark et Silicon Graphics.
Deuxième conséquence plus sociale, on ne lui parlait plus lorsqu’il allait chercher ses enfants à l’école, on ne l’invitait plus dans les barbecues du weekend ou dans les autres activités de socialisation. Il a été progressivement exclu des réseaux de la communauté.

Lors de la fondation de Netscape, les associés de Glenn Mueller au Mayfield Fund lui ont  demandé de prendre contact avec Jim Clark pour lui proposer d’investir dans sa start-up. Jim Clark a refusé malgré les nombreuses sollicitations. En août 1994, quand le premier tour d’investissement de Netscape a été rendu public, il est apparu que l’investisseur était Kleiner Perkins et pas le Mayfield Fund. Ce jour-là, Glenn Mueller s’est suicidé. Il était multimillionaire et n’avait rien fait d’illégal. Mais il avait transgressé une norme informelle de la Silicon Valley. Pour cela, il s’est fait exclure des réseaux de la communauté.

Stratégies d’encastrement

La sociologie économique préconise de regarder en quoi les réseaux expliquent l’organisation ou les termes des contrats. Mais dans le cas des capital-risqueurs cela va plus loin : on assiste à une véritable instrumentalisation des réseaux, voire à leur détournement à des fins économiques. De plus, ils détournent les contrats et les situations économiques pour créer des liens sociaux et s’encastrer dans les réseaux.

Cela se joue par exemple via le recrutement : les capital-risqueurs recrutent des Indiens, des Chinois, des anciens de Harvard ou d’Apple pour bénéficier de leurs réseaux.
 Ils participent aux conseils d’administration des universités pour networker dans ces institutions. Les plus prestigieux VC sont au board de Stanford ou de Berkeley.
Ils ont également développé ce qu’on a appelé les side funds : des micro-fonds de capital-risque, dans lequel ils invitent les gens qui leur seront utiles pour leur deal flow, leur capacité d’évaluation ou pour d’autres compétences. A côté de la levée d’un fond d’un milliard de dollars, une société de capital-risque lève un petit fonds de cinquante millions, avec la même stratégie d’investissement que le fond principal, à cette différence près que c’est à des acteurs clés qu’on propose d’investir chacun 500 000 dollars : avocats, professeurs d’université, anciens entrepreneurs, chasseurs de tête... C’est une proposition qui ne se refuse pas lorsqu’elle provient d’un capital-risqueur comme Sequoia Capital dont la rentabilité annuelle avoisine les 70% depuis plus de 40 ans. Ensuite, si les capital-risqueurs de Sequoia Capital ont besoin d’une information, les investisseurs de leur side fund la leur donneront d’autant plus volontiers qu’ils sont directement intéressés à la performance du fond. Il y a ici un détournement de la finalité du contrat. La structure juridique du side fund sert à créer un réseau social.

Un autre exemple de construction de réseaux concerne les syndications de financement des start-ups. Le premier capital-risqueur, en tant que lead investor, a le droit d’inviter d’autres investisseurs dans les syndications. Par exemple, en anticipant une entrée en bourse, il pourra inviter des banques d’affaires dans une syndication de dernier tour afin de préparer au mieux l’IPO. S’il anticipe qu’il va vendre la startup à un grand groupe, il va inviter Cisco ou Google dans la syndication, car il sait que ce sont des acquéreurs potentiels. Là aussi la syndication n’a pas pour enjeu premier de trouver des fonds, mais de créer des réseaux avec des acteurs dont le capital-risqueur aura besoin et dont il va tirer parti.

Pour les levées de fonds des firmes les plus réputées, la demande des investisseurs excède souvent largement l’offre. Ainsi, une levée de fonds de 500 millions de dollars organisée par Sequoia Capital a été sursouscrite douze fois en une semaine. Les investisseurs offraient 6 milliards à Sequoia Capital. Les capital-risqueurs ont choisi de faire passer des entretiens aux investisseurs et de les sélectionner sur leurs potentielles contributions aux start-ups dans lesquelles Sequoia Capital investirait.
  Par exemple, il a été demandé à une compagnie d’assurance si elle accepterait d’être la cliente d’une start-up financée par Sequoia et à quelle vitesse elle s’engageait à répondre à une sollicitation des capital-risqueurs.

Ce sont ces stratégies d’encastrement qui font la force et la singularité de la Silicon Valley et contribuent à en faire, non pas simplement un cluster de haute technologie, mais un cluster d’innovation. La circulation de l’information, essentielle pour la vitalité de ce type d’écosystème, est activée par les capital-risqueurs, qui en tirent un grand profit mais confèrent aussi une fluidité inégalée à cette double circulation, celle de l’argent et celle de l’information.

On peut tirer de ce modèle une implication théorique importante concernant les clusters d’innovation :
 la robustesse et l’efficacité des réseaux ne sont pas uniquement liées à la densité des liens ; la nature et la complémentarité des acteurs économiques sont également primordiales. Ce qui différencie la Silicon Valley par rapport à d’autres clusters de haute-technologie dans le monde, c’est l’importance depuis plus de cinquante ans de la présence des sociétés de capital-risque. Sans les VC californiens, la Silicon Valley n’est plus vraiment la Silicon Valley.

Une implication pratique s’impose également. Quand on pense politique industrielle et développement de clusters d’innovation, il faut non seulement se poser la question des liens entre les acteurs, mais aussi se demander précisément quels sont les acteurs nécessaires à la dynamique d’innovation. Il ne s’agit pas uniquement de se focaliser sur les interactions entre les grandes entreprises et les universités comme cela fut le cas avec les technopoles puis les pôles de compétitivité. Il s’agit aussi de s’assurer de la présence pérenne des autres acteurs de l’entrepreneuriat, à savoir les experts juridiques et les capital-risqueurs.

Cet article a d’abord été présenté lors d’une conférence dans le séminaire de Monique Dagnaud et Olivier Alexandre à l’EHESSLe Modèle californien.

 

Michel Ferrary
Professeur de management et gestion des ressources humaines, Université de Genève, HEC Genève, chercheur associé à Skema Business School