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L'art indien de l'innovation

Dans la géographie mondiale de l'innovation, l'Inde est à cheval sur deux continents. Ses ingénieurs ont largement contribué aux succès de la Silicon Valley : le père de la prise USB, celui de la puce Pentium d'Intel, le directeur général de Microsoft sont indiens, tout comme une partie du senior management de Google. La réussite de cette diaspora ne traduit pas seulement la qualité des ingénieurs indiens. Elle peut être mise en relation avec une culture d'innovation originale, qui s'exprime d'abord dans une étonnante capacité à renverser les concepts. Trois méta-innovations, et non des moindres, illustrent cette agilité intellectuelle : elles touchent aux marchés, à l'ingénierie, au management.

Monday
10
October 2016
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La sagesse conventionnelle, celle qui régit les pratiques et les représentations dans un domaine donné, est à double tranchant. D’un côté elle est le produit de l’expérience, un corpus de règles et d’idées qui, au fil du temps, ont fait la preuve de leur efficacité. De l’autre, en étant adoptée par des acteurs toujours plus nombreux, elle en vient à délimiter un espace si peuplé et si concurrentiel que ses ressources finissent par perdre leur valeur. Si tout le monde suit les mêmes règles, celles-ci ne permettent plus de faire la différence.

C’est dans ce contexte qu’apparaissent des innovateurs qui vont élargir et, parfois, faire exploser cette sagesse conventionnelle, en n’hésitant pas à changer complètement d’optique. On parle alors de méta-innovation. Un exemple bien connu est cette boutade attribuée (à tort, semble-t-il) à Henry Ford : « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils souhaitaient, ils m’auraient répondu : des chevaux plus rapides. » Les innovateurs radicaux ne se contentent pas de modifier les règles du jeu. Ils créent – ou ils révèlent – un espace entièrement nouveau.

Leur talent, qui ressort à la fois du réalisme et de l’imagination, consiste à faire apparaître ce qui était devant nos yeux, mais que l’habitude et une certaine paresse intellectuelle rendaient invisible. L’innovation consiste alors à déplacer des objets, à les éclairer d’une lumière nouvelle. Le changement de perspective agit comme un révélateur.

Dans les dernières décennies, la vague numérique est allée de pair avec un certain nombre de ces méta-innovations : les business models de la gratuité ou la valeur des relations en sont des exemples bien connus. Elles n’ont pas toujours d’inventeur patenté, s’imposant plutôt comme la formulation a posteriori d’un ensemble de nouveautés surgissant à peu près en même temps. Mais certaines d’entre elles sont indissociables du nom de leur créateur – et quand ces créateurs sont nés dans le même pays il est permis de s’interroger sur la culture d’innovation qui les réunit.

C.K. Prahalad et les marchés oubliés

En 1998 paraissait un article qui allait révolutionner la façon dont on envisage les marchés émergents : « The strategies for the bottom of the pyramid ». Les auteurs ? C.K. Prahalad et Stuart L. Hart. Le premier développa cette thèse dans un ouvrage paru en 2004 et qui fait désormais référence, The Fortune at the Bottom of the Pyramid.

La formule du « bas de la pyramide » avait été frappée par Franklin D. Roosevelt dans un discours de campagne prononcé en 1932 et intitulé « The Forgotten Man ». Il y évoquait notamment les millions de paysans américains qui, dans le contexte de la Grande Dépression, n’avaient plus accès au marché, condamnant ainsi l’industrie à tourner au ralenti. Prahalad et Hart reprirent cette formule dans le contexte de l’économie du développement, une discipline longtemps marquée par un certain pessimisme.

En 1998, l’essor encore fragile des pays dits « émergents » laissait entrevoir une ouverture. Mais les deux auteurs ne se contentèrent pas de tirer les premières leçons de la mondialisation. Ils renversèrent la table, avec quelques idées simples, nouvelles, radicales.

Première idée, l’essentiel des marchés de la grande consommation, ceux visés par les multinationales, ciblent les populations des pays développés et les riches des pays pauvres. Il existe pourtant un continent immergé, celui des milliards de personnes qui vivent avec moins de deux dollars par jour. Elles vivent certes largement hors de l’économie formelle, entre autoconsommation, troc et économie informelle. Mais ces oubliés des marchés sont des consommateurs.

Cet oubli est une absurdité économique, car deux dollars par jour multipliés par plusieurs milliards, c’est un marché gigantesque. En outre, les pauvres d’aujourd’hui sont les classes moyennes de demain : il y a là un investissement qui pourrait se révéler très profitable aux firmes qui se montreraient suffisamment intelligentes – et audacieuses – pour « adresser » ce nouveau segment de consommateurs. Comme le notent Prahalad et Hart, la partie haute de la pyramide, que ciblent les multinationales, ne représente (en 1998) que 800 millions de personnes, un marché saturé et très concurrentiel. La base de la pyramide, ce sont des milliards de nouveaux consommateurs.

Mais les atteindre demande de l’ingéniosité. Ils ont rarement accès, par exemple, au système bancaire, et donc au crédit. Mais ils ont des besoins, y compris des besoins non couverts en biens ou services fondamentaux, comme l’eau, l’électricité, les soins de santé. Satisfaire ces besoins exige de développer des produits et de mettre en place des modèles d’affaires adaptés à ces contraintes. Difficile ; mais pas impossible.

Car le pas de géant, ce n’est pas de parvenir à toucher ces consommateurs. C’est de les avoir rendus visibles. Le coup de génie de Prahalad et Hart est d’avoir braqué le projecteur sur un monde économiquement invisible jusqu’alors, et d’avoir renversé la perspective en présentant le « bas de la pyramide » non plus seulement comme un enjeu social ou un terrain d’action pour les organisations caritatives, mais comme une formidable opportunité d’affaires.

Par la suite, le concept s’est raffiné, en prenant en compte la sortie générale de la pauvreté et en étirant la limite à 8 ou 10 dollars par jours. Loin de dénaturer le modèle original, cette extension permet de pointer l’importance du pouvoir d’achat collectif considéré, qui atteint facilement le tiers du pouvoir d’achat global dans les principales zones concernées (Amérique Latine, Asie, Afrique, et dans une moindre mesure la Russie et l’Europe de l’est).

Le concept s’est imposé et des multinationales de l’alimentation comme Danone en ont fait un outil stratégique. Il a également essaimé : trois innovations marquantes en portent la marque.

La première est l’essor du micro-crédit. Cet outil économique déjà ancien, formalisé et promu par l’économiste Muhammad Yunus à partir des années 1970, a trouvé dans les thèses de Prahalad et Hart un renouveau, en se définissant plus fermement comme un instrument de passage à l’économie formelle. Yunus lui-même est aujourd’hui une figure controversée, ce qui traduit peut-être une tension entre la conception initiale du micro-crédit, dont l’horizon était d’échapper au capitalisme, et son horizon actuel qui est de s’y arrimer. On peut en effet concevoir le micro-crédit comme une façon de solvabiliser le marché du bottom of the pyramid.

On retrouve cette ambiguïté dans l’essor de l’innovation sociale, où de plus en plus d’initiatives se situent au croisement du caritatif et du marchand. Dans un colloque organisé à Paris en novembre 2011, Arnaud Mourot, directeur général d’Ashoka Europe francophone, raconte une histoire indienne qui signale bien les interpénétrations entre les deux mondes. Une ONG qui finançait les opérations de la cataracte a vu ses fonds se tarir brutalement. Même si cette opération n’est pas très onéreuse, beaucoup de familles étaient incapables de la financer. Un bénévole a eu l’idée de les faire payer quand même, sur la base de ce qu’elles pouvaient donner. Il est apparu qu’un budget d’une cinquantaine de dollars était dans leurs moyens. Sur cette base on pouvait construire, non pas un complément caritatif, mais un véritable business model. Le bénévole s’est mué en entrepreneur, montant une structure qui fabrique aujourd’hui des lentilles intraoculaires en grandes quantités. Le pivot de cette stratégie gagnante ? Considérer les pauvres non plus comme les récipiendaires d’une aide humanitaire, mais comme un marché. La cause humanitaire n’en est pas plus mal servie, bien au contraire : l’entreprise a contribué à rendre la vue à quatre millions de personnes – et elle est rentable. Profit et non-profit s’articulent d’une façon intelligente et originale.

Troisième exemple, les tentatives de construire des voitures low cost, destinées non pas aux pauvres entre les pauvres, mais à ce segment de population qui n’a pas accès, aujourd’hui, au marché des voitures neuves et doit se rabattre sur les deux-roues ou les véhicules d’occasion. La Logan de Dacia (Groupe Renault), vendue notamment en Europe de l’est, est devenue l’exemple de référence avec plus de 3,5 millions de véhicules vendus en 10 ans. Poussant la logique jusqu’au bout, le groupe Tata a même lancé une Nano à 2000 dollars. Elle a certes eu du mal à trouver son public. Mais l’idée de voitures low cost, visant des segments hors marché, reste d’actualité et Renault a largement bénéficié de son positionnement précoce sur ce marché. Une telle idée s’inscrit dans la grande tradition de l’industrie automobile et des pionniers de l’automobile grand public comme Henry Ford ; mais elle doit beaucoup, aussi, au projecteur braqué par Prahalad sur le « bas de la pyramide ».

L’innovation jugaad et la valeur des low tech

L’échec commercial de la Nano (250 000 exemplaires vendus entre 2009 et 2015) a ceci d’ironique que les idées mises en œuvre par Renault et Dacia pour développer la Logan se rapprochent beaucoup de concepts indiens. Carlos Ghosn, le charismatique patron de Renault, avait développé au début des années 2000 le concept d’ « ingénierie frugale » et en 2013 il a préfacé L'Innovation jugaad, de Navi Radjou, en montrant bien ce que les deux concepts ont en commun : « Réduire la complexité, éliminer le superflu, revenir à l’essence du produit. Donner vie à des produits concrets que les consommateurs veulent et dont ils ont besoin, sans tomber dans l’excès de sophistication. »

l-innovation-jugaad

Ce n’est pas un hasard si Renault et son partenaire Nissan ont choisi Chennai pour lancer leur Renault-Nissan Technology and Business Centre India Private. Ce centre de R&D a pour mission de concevoir toute une gamme de voitures ultra-low-cost s’appuyant sur une nouvelle plateforme « A-Entry » qui seront lancées en Inde et dans d’autres pays émergents. Cette plateforme est conçue comme la synthèse des états d’esprit et compétences de différentes cultures : elle conjugue la mentalité jugaad des ingénieurs indiens, la compétence en gestion de projets des ingénieurs français et l’expertise technique des équipes R&D japonaises.

L’innovation jugaad se déploie dans deux directions. Elle infuse le monde industriel occidental, en servant de modèle pour concevoir des produits moins chers, aux fonctionnalités réduites à l’essentiel, destinés à toucher de nouveaux segments de consommateurs. Mais elle trouve aussi son espace propre dans la grassroot innovation, dont l’Inde a fait sa spécialité et dont les produits, simples et innovants (on parle de low tech), ont vocation à se diffuser dans l’ensemble du monde émergent et dans une partie du monde développé.

Anil Gupta, professeur à l’Indian Institute of Management d’Ahmedabad et fondateur de Honey Bee, un réseau de détection d’innovations locales, met d’ailleurs en valeur la richesse et la profondeur de ce réservoir de créativité qu’est le bottom of the pyramid : « Si les pauvres le sont économiquement, ils ne le sont pas en savoirs. Leurs idées peuvent repousser les frontières de la science et de la technologie. Mieux, ils peuvent nous apprendre de nouvelles manières de penser et de résoudre les problèmes. N’ayant pas de ressources matérielles, ils maximisent ce qu’ils ont à profusion : l’imagination. Les cerveaux en marge ne sont pas des cerveaux marginaux. Autrement dit, si vous voulez devenir une économie économe en ressources et productive en idées, vous devez apprendre de ces populations. » Il préconise à cet égard de raccorder les connaissances traditionnelles et les innovations grassroots à la science moderne. De la même façon, et dans l’esprit du micro-crédit, il a lancé un fonds de micro-capital-risque ; le concept de technology commons, inspiré de ce qui se fait dans le logiciel libre, permet aussi la diffusion de ces innovations.

Prahalad incitait les grands industriels à vendre aux pauvres ; Anil Gupta leur propose de faire exactement le contraire, c’est-à-dire d’acheter aux pauvres. « Les gens qui se trouvent au bas de la pyramide économique ne sont pas au bas de la pyramide des connaissances, ni au bas de celle de l’innovation. »

Cette inversion ouvre des opportunités sans limites et renverse complètement la perspective de l’économie du développement. Mais elle introduit aussi à une nouvelle façon de penser les organisations, mettant en valeur les connaissances du bas de la pyramide managériale. Vineet Nayar en a fait la base d’une méthode de management radicalement nouvelle.

La pyramide inversée de Vineet Nayar

M. Nayar est aujourd’hui un retraité très actif, à la tête de la Sampark Foundation, une organisation caritative qui aide à scolariser les enfants. Mais il est surtout connu pour son action à la tête de HCL Technologies, qui fait référence dans toutes les écoles de management. Ses méthodes innovantes ont conduit le magazine Fortune à l’intégrer dans sa World’s Executive Dream Team. La méthode Nayar se résume en une formule, dont il a fait le titre d’un livre : Employees First, Customers Second.

Un simple paradoxe ? Non. Car derrière cette formule se cache une réflexion sur la valeur, qui a permis à HCL Technologies de doubler tous ses concurrents. Vineet Nayar prend soin d’écarter tout malentendu : « La sagesse convenionnelle impose aux entreprises de toujours faire passer le client avant tout. Pourtant, dans toute industrie de services, la vraie valeur est créée dans l’interaction des employés avec le client. En privilégiant les employés, une entreprise peut fournir à ses clients une valeur unique. »

Quand M. Nayar a pris la direction de HCLT, en 2005, l’entreprise se portait bien mais sa croissance perdait en vigueur. Une réponse classique à ce ralentissement consistait à se repositionner : chercher de nouveaux produits, de nouveaux marchés, et se donner des objectifs ambitieux.

Ce n’est pas ce qu’a fait HCLT. Beaucoup d’entreprises, observe Vineet Nayar, se donnent des objectifs (disons un point B) sans prendre la peine de considérer le point d’où elles partent pour les atteindre (un point A). Or quelquefois le point A ne se trouve même plus sur la carte. C’était le cas pour sa société en 2005, et c’est le cas structurellement pour toutes les firmes technologiques si elles ratent une étape.

Pour HCLT, le changement fondamental du paysage résidait dans le fait que depuis le début des années 2000, la technologie informatique était devenue le cœur de toute stratégie d’entreprise – aussi bien chez Amazon que chez Boeing. Conséquence immédiate, le rôle du directeur des systèmes d’information (CIO) devient central. Il n’est plus une simple courroie de transmission des stratégies décidées ailleurs : c’est de ses initiatives que dépend la survie de l’entreprise.

Cela n’est pas sans conséquence pour une entreprise comme HCLT, partenaire naturel des CIO. Mais reconnaître cette nouvelle réalité n’a rien d’évident. Cela exige un débat, une libération de la parole des employés et des cadres. L’exercice est difficile, car la mise en évidence des risques encourus par l’entreprise peut être perçue comme une critique. Lors d’une première tournée de débats, Vineet Nayar découvre ces réticences mais identifie aussi une catégorie de « transformeurs », qui attendent depuis longtemps de pouvoir s’exprimer sur les stratégies de l’entreprise et se sentent étouffés par la hiérarchie. Certains employés, réalistes quant aux dysfonctionnements et aux risques, restent confinés dans leur pessimisme et dans une culture de l’excuse.

Vineet Nayar compare les relations managériales aux relations familiales, en observant que dans les familles d’aujourd’hui, décomposées et recomposées, où la notion d’autorité a été battue en brèche, celles qui fonctionnent articulent confiance et autonomie. La création d’une culture de confiance apparaît comme l’une des conditions pour faire émerger une parole constructive et audacieuse, réaliste devant les problèmes mais aussi engagée pour les résoudre.

La transparence apparaît comme une condition essentielle de la confiance. La culture de la transparence amène à ouvrir les fenêtres sur des informations qui étaient autrefois cachées, aussi bien sur des questions financières que sur les stratégies suivies – et plus encore sur les débats qui entourent ces stratégies.

En cultivant la transparence, Vineet Nayar contribue à miner les fondements de la hiérarchie traditionnelle. Il fonde par exemple un forum en ligne sur lequel tout employé peut poser une question directement au top management. L’idée est aussi de rendre des comptes : « Les collaborateurs dont le manager est prêt à rendre des comptes se sentent plus impliqués dans la société et cela se ressent ensuite dans leur relation avec les clients. »

On s’approche ainsi du cœur du modèle, qui consiste à « servir la zone de création de valeur », à « libérer l’intelligence » des équipes. L’un des motifs qui ont poussé Vineet Nayar à aller dans cette direction est l’importance, dans les entreprises de son secteur, de la génération Y, qui entretient des relations nouvelles avec les notions de transparence, de partage, mais aussi avec l’idée même de hiérarchie. Ce sont aussi les employés les plus inventifs, ceux qui comprennent le mieux les implications des choix technologiques et qui sentent le mieux les innovations à venir. Ce seront eux, aussi, qui pourront aider à construire les stratégies innovantes permettant aux clients soit de dépenser moins, soit d’augmenter leurs profits.

Les conséquences pour le management sont immédiates : « Une société existe pour créer une valeur ajoutée pour ses clients. Les employés qui sont en contact direct avec les clients : ce sont eux qui créent cette valeur ajoutée. »

La principale tâche des managers est d’aider et de motiver leurs collaborateurs. Le dirigeant, de son côté, délègue aux équipes la responsabilité du changement. Allant plus loin, il leur pose des questions sur ses propres choix stratégiques et obtient en retour un feedback qui lui permet de les affiner. Les employés constituent des « communautés de passion », autogérées et permettant de varier les échanges en interne – une autre façon de libérer les énergies et la créativité.

L’inversion de la pyramide organisationnelle amène ainsi une redéfinition radicale du rôle du dirigeant, appelé à « cesser de se considérer soi-même comme la seule source de changement » et à poser des questions plutôt que de toujours donner les réponses. C’est un changement de culture, qui modifie en profondeur les identités professionnelles (dirigeant, manager, employé), les relations managériales, et la distribution de la connaissance au sein de l’organisation. Une firme comme HCLT, qui emploie plus de 100 000 personnes, retrouve ainsi l’agilité et la sensibilité d’une startup.

Les similitudes de ces trois méta-innovations auront sans doute frappé le lecteur, et elles finissent par composer un univers cohérent, avec des références croisées et des figures qui passent d’une innovation à l’autre.

Ainsi en est-il du « bas de la pyramide », qu’on retrouve dans les trois exemples. La formule circule d’un auteur à l’autre. Les travaux de C. K. Prahalad sont une des références majeures de Vineet Nayar, qui exploite les compétences négligées du « bas de la pyramide » organisationnelle. L’innovation jugaad promue par Ravi Nadjou et Anil Gupta valorise, elle, l’ingéniosité spectaculaire du bas de la pyramide sociale.

Pour autant, ces trois lignes d’innovation se sont développées dans des conditions différentes, et sans qu’aucun des innovateurs n’ait eu en tête d’appliquer dans son domaine les découvertes des autres. Ce qui les réunit, c’est bien plutôt une certaine tournure d’esprit, une certaine façon de retourner les problèmes en solution.

Dans sa préface au livre de Nadjou, Carlos Ghosn note l’importance du contexte en évoquant, à propos de l’ingénierie frugale, « un état d’esprit profondément ancré dans les économies émergentes, où être entrepreneur signifie transformer en opportunités l’adversité quotidienne. En Russie, en Inde, en Chine, et dans [son] pays natal le Brésil, les chefs d’entreprise considèrent la rareté non comme un problème, mais comme la mère de l’invention. »

Les innovateurs indiens, aussi bien les petits inventeurs de la grassroot innovation que les universitaires formalisant des méta-innovations, seraient donc marqués par un sens aigu de la contrainte, induisant en retour une étonnante capacité à s’en jouer. Une contrainte que l’on ressent vivement exige d’autant plus fortement d’être contournée ou détournée. Pour donner un exemple : le respect de la hiérarchie et les habitudes bureaucratiques caractérisent n’importe quelle grande entreprise mondiale, mais ces traits peuvent prendre plus de force en Inde, pays de forte tradition hiérarchique. Un entrepreneur comme Nayar, évoluant dans des marchés mondialisés, y sera de son côté plus sensible… et c’est précisément parce que le problème est plus aigu dans son entreprise qu’il se montre capable de l’identifier et de développer un management innovant.

L’intensité et le poids des contraintes, notamment la contrainte de rareté, seraient donc l’un des secrets de cet art indien de l’innovation.

Mais cela n’explique pas l’étonnante capacité à renverser ces contraintes, à les retourner. Car les méta-innovateurs indiens savent mieux que d’autres renverser les concepts et changer de perspective. Une piste serait ici leur propre expérience culturelle : Prahalad comme Nadjou sont des expatriés, Nayar est en contact étroit avec le monde occidental, et le mélange de proximité et de distance leur permet de construire des perspectives différentes. La même chose pourrait être dite, dans le contexte de l’Inde moderne, des Indiens « de l’intérieur », qui vivent et pensent dans un contexte multilinguistique. Il faut se souvenir ici des développements de Claude Lévi-Strauss, dans Race et histoire, sur la valeur ajoutée de la diversité culturelle, qui ont donné à la sphère européenne un avantage si décisif sur la sphère amérindienne, quand elles se sont rencontrées. L’Inde moderne est – tout comme la Californie aujourd’hui – une terre de diversité culturelle, et les Indiens qui ont fait des études supérieures ont une capacité inégalée à jouer avec deux ou trois langues, c’est-à-dire avec des représentations différentes d’un même objet. Cela leur confère une agilité mentale particulière, qui est une autre marque de cet art indien de l’innovation.

Il faut enfin revenir sur la figure commune à ces trois renversements, la pyramide inversée : le haut à la place du bas. L’importance de l’imaginaire des castes dans le monde indien est un des éléments du puzzle que nous cherchons à résoudre. Les trois méta-innovations que nous avons envisagées sont toutes les trois marquées par la même énergie jubilatoire de ce geste révolutionnaire : mettre le haut à la place du bas. C’est possible quand l’ancien monde subsiste, mais qu’il a commencé à s’écrouler. L’art indien de l’innovation, tel qu’il s’exprime dans les figures de la pyramide inversée, serait donc moins l’expression d’une culture que d’une situation historique, une situation qui interroge cette culture et l’amène à produire des figures nouvelles.

L’expatriation des diasporas est une des formes de cette situation historique. La démocratie moderne issue de la décolonisation, avec ses tendances égalitaires, en est une autre forme. Le numérique en serait une troisième forme, avec la prolifération de formes d’organisation horizontales (peer to peer, réseaux de coopération, économie collaborative, clusters) qui corrodent l’imaginaire hiérarchique. Il n’est pas indifférent que ce soit en Inde, pays marqué aujourd’hui encore par la hiérarchie des castes et dont les organisations sont particulièrement bureaucratiques, que se soit développée la valorisation du « bas de la pyramide ». Peut-être la tension entre la structuration verticale de l’ancien monde hiérarchique et les valeurs « horizontales » de la génération Y, modelées par Internet, y est-elle plus forte qu’ailleurs. Jusqu’à atteindre son point de rupture : le point critique de la disruption, quand, dans l’écroulement de l’ancien monde, surgit le nouveau.

La version anglaise de cet article est parue dans notre édition indienne, Technomic Review, publiée en partenariat avec l'Indian Institute of Management d'Ahmedabad.

Richard Robert
Directeur, Paris Innovation Review