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Low cost: pourquoi il faut penser écosystème

La mise en œuvre d’une stratégie low cost demande de raisonner à l’échelle de l’écosystème. Se concentrer sur la création de valeur pour l’utilisateur final ne suffit pas. Lorsqu’une entreprise est placée à l’intérieur d’un réseau complexe, elle doit rendre possible la création de valeur pour l’ensemble de son écosystème. Cela exige bien sûr d’analyser le jeu des acteurs et leurs interactions. Mais il faut aller plus loin, en ménageant une implication collective. Cette approche par l’écosystème ouvre des nouveaux espaces de conception, qu’il faut apprendre à piloter.

Monday
16
October 2017
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Différentes approches seront possibles, suivant que l’écosystème est connu et stable, instable, ou inconnu.

Mobiliser les parties prenantes d’un écosystème connu et stable

Dans le cas où le réseau complexe de valeur se trouve dans un écosystème connu et stable, il est judicieux de créer de la valeur pour tous les acteurs de l’écosystème si l’on veut s’assurer de la viabilité du produit low cost.

Le levier classique des produits low cost, la réduction du prix pour un seul acteur (le consommateur final) grâce à la réduction des coûts, ne suffit pas.

Prenons un premier exemple, avec l’émergence de OUIGO, les trains à grande vitesse low cost de la SNCF. Les réductions de coûts sont principalement dues à des changements dans l’offre, par du transfert négatif et de l’enlèvement de fonctions. Ainsi, le client paiera s’il prend plus d’une valise, on lui demandera d’être sur la plateforme 30 min avant le départ du train, ou encore on densifiera la quantité de sièges dans une rame.

Mais le lancement de OUIGO n’aurait pas été possible en jouant sur ces seuls paramètres. La SNCF a exploré d’autres idées, dont certaines mobilisaient d’autres acteurs. Elle l’a fait, notamment, en utilisant des gares secondaires et des voies moins fréquentées. En ce faisant, non seulement il était possible d’améliorer l’exploitation de ces gares et de diminuer le coût d’utilisation des infrastructures (les péages représentent le premier coût d’exploitation du TGV), mais il était aussi possible de créer de la valeur pour des acteurs locaux autour de ces gares, comme pour les entreprises installées à proximité et pour les mairies des villes concernées. Travailler avec ces acteurs, mobiliser leurs ressources, bénéficier à leurs intérêts a permis de construire un modèle économique à la fois plus original et plus robuste.

L’exemple du Transmilenio fait apparaître les mêmes dynamiques. Ce système de bus à haut niveau de services construit à Bogota a retenu l’attention des chercheurs, qui y voient le principal exemple de métro low cost. On est ici dans une conception low cost innovante, avec des changements radicaux par rapport au métro : bien qu’il soit possible de transporter le même volume de passagers que dans le métro, on reste en surface, dans des bus avec des conducteurs et sur des voies dédiées, mais avec des interactions fluides avec les autres modes de transport. La création de valeur pour l’autorité organisatrice est très claire, et le développement de ce réseau est beaucoup moins onéreux qu’un métro souterrain.

Mais d’autres acteurs sont également impliqués dans la dynamique de création de valeur : les utilisateurs disposent d’un système de transport avec une meilleure performance que celui auquel ils avaient accès précédemment, et sa construction a aidé au développement de la ville, des entreprises et du tissu urbain.

Un troisième exemple est issu de la RATP, qui s’est lancée il y a quelques années dans une démarche de créativité orientée mobilisant la méthode CK. Une des propositions suivant le modèle de conception low cost innovante issue de cette démarche était de travailler sur des nouveaux modèles d’affaires, comme le crowdfunding. Le principe était de faire porter une partie des coûts du service de transport par des individus ou entreprises intéressés pour le financer. Une partie de la valeur créée par cette démarche pour l’autorité organisatrice est très claire : elle permet de faire porter les coûts du transport par un autre acteur. En revanche, cela n’est pas suffisant pour rendre cette offre faisable, il faut attirer d’autres parties en leur proposant de la valeur. Une des approches choisie dans ce cas particulier a consisté à ouvrir la possibilité aux contributeurs de proposer les lignes de transport qui les intéressent, en leur donnant des outils pour aider non seulement à financer, mais aussi à concevoir leur transport. Ce type d’outil permet de mobiliser la créativité et la réflexion de parties prenantes habituellement peu consultées. Cela permet aussi de centraliser l’information sur les besoins de transport, permettant aussi de créer de la valeur pour l’autorité organisatrice de transports et d’autres opérateurs.

La création de valeur générique

Autre type de configuration, les écosystèmes instables, où l’on observe souvent une évolution des acteurs. La question, alors, se déplace, puisqu’il s’agit de créer de la valeur pour des acteurs encore inconnus. L’entreprise est confrontée à une équation à deux inconnues : l’acteur et la valeur.

Ce type de situation a été traité dans les travaux d’Olga Kokshagina (2014), qui a étudié la conception de technologies génériques en « double inconnu », avec un marché et une technologie inconnus. Ces réflexions peuvent être transposées sur la double inconnue acteur-valeur. Elles ouvrent ainsi sur une piste : les entreprises peuvent, non pas résoudre l’équation, mais réduire la difficulté, par une création de valeur générique. Un processus piloté par la création de valeur générique réduit les risques d’échec, comme dans le cas des technologies génériques.

Précisons, à l’aide d’un exemple. C’est à nouveau à la RATP que l’on peut observer une création de valeur générique, avec le développement d’un service de transport à la demande low cost. Le principe de ce service est de proposer la possibilité de réserver un service à la demande (sans itinéraire ni horaire préfixés), mais qui ne sera opéré que s’il est rentable. Pour rendre le service rentable, il sera mutualisé entre plusieurs passagers, avec des origines et destinations proches.

Cette offre permet une création de valeur générique, puisqu’elle peut être proposée à des clients très différents, pour qui elle a une valeur différente. Elle peut être proposée à des autorités organisatrices, pour lesquelles elle évitera les coûts élevés souvent associés aux services classiques de transport à la demande (souvent destinés à des populations ciblées) ou leur permettra de proposer de nouvelles lignes sans coût supplémentaire. Elle peut aussi être proposée à des associations avec des activités régulières ou non, comme des sorties culturelles ou des cours, leur permettant de bénéficier d’une offre de transport sur mesure sans avoir le travail d’organiser un transport. Pour une entreprise, ce type d’offre peut être un complément intéressant pour les salariés ou même remplacer des navettes dédiées, réduisant la nécessité pour l’entreprise de s’assurer de leur rentabilité. Cette offre peut enfin intéresser des particuliers, qui auraient la possibilité d’organiser leurs propres voyages pour des trajets où il n’y a pas d’offre régulière aujourd’hui, ou encore là où l’offre est insuffisante, par exemple lors d’un match de sport.

Comment réussir la création de cette offre générique ? Il faut être à la fois méthodique et imaginatif. La RATP a choisi de suivre une logique de superposition d’écosystèmes. Grâce à cette stratégie il a été possible de créer une offre viable en l’étalant sur plusieurs marchés. La viabilité vient de la diversité des clients. En effet, quand nous avons étudié la possibilité de proposer seulement une offre à la demande ouverte à des particuliers, l’offre n’était pas viable.

Il faut souligner l’originalité de cette approche. Je n’ai observé ni dans la littérature, ni dans d’autres études de cas, ce modèle de création de valeur générique par un produit ou service de low cost adapté. De fait, la définition habituelle du low cost adapté n’ouvre pas sur ce type de solutions : il s’agit simplement de reprendre un produit existant en l’adaptant pour réduire ses coûts tout en gardant une haute valeur pour un client déjà identifié. La double inconnue valeur/client n’existe pas, ici. Il est certes possible qu’une révision du coût et de la valeur mène à un produit qui intéresse de nouveaux clients, en dehors de la cible initiale. Mais il est contre-intuitif d’utiliser une démarche d’analyse de la valeur pour un client pour créer de la valeur pour d’autres clients qui ne sont pas encore identifiés. Il y a là une piste prometteuse.

La (re-)conception des réseaux de valeur

En étudiant l’impact que les produits low cost innovants ont sur leur écosystème, nous constatons que bien souvent ces produits demandent une nouvelle conception du réseau de valeur, du fait de la composition et des règles de coordination de l’écosystème.

Le cas des compagnies aériennes low cost illustre bien comment l’écosystème peut verrouiller le lancement de produits low cost. L’impossibilité de lancer des vols low cost en Asie a longtemps été due à des législations contraignantes et à des tarifs régulés qui empêchaient les compagnies low cost de pénétrer le marché et d’attirer des passagers par des prix plus bas.

Ces mêmes compagnies aériennes sont un bon exemple pour montrer comment, dans certains contextes, l’écosystème (ou au moins une partie de l’écosystème) nécessitait d’être reconçu. Quand nous étudions les compagnies aériennes low cost lancées en Europe et en Amérique, un facteur clé pour le succès a été l’usage d’aéroports secondaires. Ces aéroports offraient moins de services et permettaient des réductions de coûts aux compagnies aériennes, grâce à des tarifs plus faibles que dans des aéroports plus fréquentés, mais aussi un gain de fiabilité et de flexibilité, permis par un mouvement plus faible. Les limites de ce système ont été atteintes quand, avec l’expansion des compagnies aériennes low cost, les aéroports secondaires existants sont devenus insuffisants pour être la solution sur toutes les routes que les compagnies souhaitaient proposer. Pour pouvoir continuer à proposer des tarifs bas, les compagnies aériennes low cost ont alors contribué à l’émergence de nouveaux aéroports adaptés à leurs besoins : des aéroports low cost.

D’autres exemples intéressants peut être trouvés dans les produits de haute technologie développés à partir d’une conception low cost innovante.

L’exemple qui vient le plus naturellement à l’esprit est SpaceX, l’entreprise spatiale créée par Elon Musk. La législation et la certification sur toutes les activités spatiales ont toujours été très contraintes. Ces activités étant assurées par des entités publiques (comme la NASA) et non pas par des entreprises privées, la responsabilité retombait sur les États. L’apparition d’entreprises privées comme SpaceX a changé la donne. La participation de ces entreprises aux activités spatiales (parfois comme sous-traitants des entités publiques), et plus particulièrement l’apparition du « tourisme spatial », demandent une importante révision de la législation.

Les normes et réglementations peuvent ainsi être des obstacles au développement de produits low costs technologiquement innovants. Prenons un autre exemple : la conception d’un cockpit low cost par Thales. À côté des questions d’ingénierie et de conception technique, cette approche innovante a fait émerger la nécessité de reconfigurer l’écosystème. Le travail d’exploration a mis en lumière l’importance de la certification, dans l’industrie aéronautique. Or la certification est intimement liée à la technologie utilisée, et des innovations vraiment radicales rendent l’objet non-certifiable. Le cockpit low cost ne pourrait émerger que comme un objet non-certifié… et il ne pourrait donc pas être intégré à l’avion ! On peut alors penser à faire évoluer la certification. Mais cela n’a rien d’évident, car la plupart des grandes évolutions sont liées à des accidents graves observés dans le domaine. Une des propositions issues de la démarche d’exploration a alors été de faire évoluer le processus de certification. Cela consiste en une profonde évolution de l’écosystème, nécessitant de créer un nouvel espace de discussion.

Lors de la création de nouveaux écosystèmes autour d’un nouveau produit, être force de proposition peut garantir une place de choix dans le nouvel écosystème.

On le voit, le travail sur des produits low cost peut conduire à la reconception d’aspects structurants de la coordination des acteurs de l’écosystème, comme les infrastructures ou la législation.

Penser écosystème est une chose. Mais il n’est pas pour autant évident de s’engager dans la démarche complexe, parfois éprouvante, consistant à concevoir un produit low cost innovant, à partager le travail de conception avec d’autres acteurs, et éventuellement à reconfigurer un écosystème existant.

Les entreprises qui se sont engagées dans ces démarches, et dont nous avons cité quelques exemples dans cet article, avaient pourtant de très bonnes raisons pour le faire.

Une entreprise peut en effet trouver des intérêts multiples à participer à la conception de produits low cost innovants. Cela peut lui permettre d’étendre ses espaces de conception, de créer des nouveaux partenariats, de combiner ses ressources avec celles d’autres acteurs pour attaquer des nouveaux marchés ou se repositionner dans leurs marchés historiques.

Cela permet aussi aux entreprises de dépasser leurs propres limites, notamment dans le domaine de la conception. Comme nous avons vu dans le cas de la RATP, la transversalité du low cost et le fait de se situer dans un réseau complexe de valeur permettent d’aller au-delà de l’espace de conception classique de l’entreprise. Et le travail avec l’écosystème permet non seulement de créer des nouveaux partenariats, mais aussi d’identifier des nouveaux potentiels de création de valeur.

Les entreprises peuvent entrer dans ces démarches à partir de considérations stratégiques, pour s’assurer par exemple qu’elles seront présentes dans le réseau de valeur des nouveaux produits. L’enjeu est alors, non pas seulement d’être intégré au réseau, mais d’en être un élément moteur. Lors de la création de nouveaux écosystèmes autour d’un nouveau produit, être force de proposition peut garantir une place de choix dans le nouvel écosystème.

Enfin, il est possible d’utiliser ces produits comme catalyseurs pour faire évoluer la valeur et les règles de coordination de leur écosystème. C’est particulièrement intéressant pour des entreprises extrêmement contraintes par les réglementations.

Une première version de cet article forme le chapitre 7 du nouveau livre de Milena Klasing Chen, Innover avec le low cost. Le cas du transport public (Presses des Mines, 2017).

Milena Klasing Chen
Chef de projet Conception Innovante, SNCF