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Pour une université plateforme

Comment expliquer que les étudiants ne se soient pas massivement tournés vers les cours en ligne ? Pourquoi continuent-ils d’affluer dans les universités ? Celles-ci ont vaillamment résisté à l’utilisation toujours plus intensive des technologies numériques. Pour une raison simple : la mauvaise appréhension par les acteurs du numérique de la chaîne de valeur de l’université. Est-ce à dire que l’enseignement supérieur résistera indéfiniment ? C’est peu probable.

Friday
8
September 2017
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Depuis la machine à apprendre de Chard en 1809, ou la machine à enseigner de Skinner (1958), ou plus récemment avec l’avènement d’Internet, nombreux sont ceux qui ont annoncé la fin de l’université ou sa progressive disparition. Si des chercheurs comme Anya Kamenetz ont annoncé la diversification des modèles d’enseignement supérieur voire leur construction par les individus eux-mêmes grâce aux différents outils numériques, d’autres comme Emmanuel Davidenkoff nous annoncent un véritable tsunami qui ne manquerait pas d’emporter les fondations d’une institution née au Moyen-Âge.

Mais après la vague de l’e-learning, celle des Moocs et désormais celle de l’adaptative learning, force est de reconnaître que l’Université n’a pas disparu et malgré de nombreuses difficultés pour faire face à la massification, à la globalisation et à la numérisation elle résiste partout dans le monde. Et les échecs de numérisation de l’enseignement supérieur sont nombreux et anciens, nous rappelait en 2006 Sarah Guri-Rosenblit.

Comment expliquer que les étudiants ne se soient pas massivement tournés vers les cours en ligne ? Pourquoi continuent-ils d’affluer dans les universités ? Pourquoi ne constituent-ils pas leur portefeuille de ces compétences validées en ligne dont on ne cesse de dire qu’elles constituent un nouveau paradigme ? Comment se fait-il que les start-ups de l’éducation (Edtech) peinent à pénétrer et transformer un tel marché ?

Monopole du diplôme ? Conservatisme ? Corporatisme étroit ? Ces arguments ne suffisent pas à expliquer une telle résistance aux avancées technologiques et aux modifications profondes des usages dans la société depuis vingt ans avec l’utilisation toujours plus intensive des technologies numériques. Aussi, l’explication doit-elle être cherchée ailleurs. Elle réside, selon nous, dans la mauvaise appréhension par les acteurs du numérique de la chaîne de valeur de l’université. Celle-ci intègre plusieurs composants que les nouveaux acteurs négligent ou simplement ignorent. Or la demande qui s’adresse à l’Université est bien demande d’un package et pas simplement d’une pédagogie numérique.

Est-ce à dire que l’enseignement supérieur résistera indéfiniment ? C’est peu probable. Des exemples issus d’autres secteurs illustrent les stratégies de décomposition par des acteurs du numérique d’une chaîne de valeur intégrée, puis sa recomposition par le développement d’un écosystème qu’ils orchestrent grâce à une plateforme numérique. Dans cette perspective, l’Université pourrait elle aussi se voir très fortement concurrencée par de nouveaux acteurs intégrés, recombinant l’ensemble de la chaîne de valeur.

Dans ces conditions, quelles stratégies les universités devraient-elles déployer pour éviter une disruption de leur modèle d’affaires, comme cela est le cas dans de nombreuses autres industries ?

Une logique de marque

Si plusieurs modèles d’enseignement supérieur existent dans le monde, le modèle d’affaires d’une université combine systématiquement plusieurs éléments pour bâtir une proposition de valeur à l’étudiant, que celui-ci découvre et identifie à travers une marque, sur un marché dominé par des logiques de réputation.

L’enseignement est un bien d’expérience dont la qualité s’apprécie mal a priori et dont les mécanismes de signalement de la qualité sont imparfaits (classements, accréditations, etc.). Dès lors, sur un tel marché, les effets de réputation s’appuient sur des logiques de marque (Hemsley-Brown & Goonawardana, 2007).

La demande qui s’adresse à l’Université, surtout pour les primo-entrants, est une demande globale. Celle-ci valorise une offre complète fondée sur une image reflétée par la marque. Rare sont les étudiants qui choisissent une université car tel ou tel cours y est dispensé, d’autant que les années de licence (bachelor) offrent souvent des cours similaires d’une institution à une autre.

Quel est donc cette combinaison qui constitue l’offre de l’université et qui, selon nous, la rend si difficile à disrupter ? Elle agrège fondamentalement cinq composants : la pédagogie, des services annexes (logement, bourses, financement, etc.), des services liés à l’insertion professionnelle (stages, apprentissage, réseau de diplômés, offres d’emploi, incubation de projet entrepreneurial, etc.), une socialisation à travers différentes activités (vie associative, vie sportive, etc.). Cette offre repose sur un socle, la production de connaissances dans l’activité de recherche.

Les universités proposent toutes une offre combinant ces différents facteurs de façon différenciée, mais toutes proposent l’offre de façon intégrée. La valeur ainsi agrégée ne se résume pas à celle d’un composant mais reflète l’expérience ainsi proposée et valorisée à travers une marque.

En se focalisant généralement sur un seul composant de l’offre, les startups de l’Edtech ne proposent qu’un élément de la chaîne de valeur. Nombre d’offres sont en effet centrées uniquement sur la connaissance et les compétences (MOOC), les services d’insertion professionnelle (Jobteaser ou LinkedIn), ou encore les services annexes (Studapart). Pour performante et pertinente que soient ces offres, elles ne peuvent à elles seules entraîner une transformation majeure de l’organisation qu’est l’Université.

Si Kamenetz imaginait la possibilité pour certains étudiants de pouvoir recomposer eux-mêmes leur offre de formation en combinant différents services, force est de constater que cette demande d’une université « do it yourself » demeure marginale à ce jour, et qu’elle le restera vraisemblablement. L’agrégation des offres a un coût et la demande de socialisation, souvent pas ou peu assumée dans certains établissements, est une dimension incontournable de l’offre, dont on voit mal comment une offre numérique la transformera réellement.

Plus encore, quelle que soit la pertinence des services numériques, aucun d’entre eux n’arrive pour l’instant à développer une offre globale, seule alternative qui pourrait être une réelle menace pour l’enseignement supérieur. Est-ce à dire que toute menace est écartée ?

Les voies de la disruption

Il nous semble risqué de répondre par l’affirmative, et ce pour deux raisons.

La première tient à l’observation de certains marchés sur lesquels des acteurs disruptifs se sont initialement concentrés sur une partie de l’offre pour ensuite progressivement recomposer l’ensemble du secteur, à travers une stratégie de plateforme fondée sur un écosystème. Le cas AirBnB est à cet égard très éclairant. En se focalisant dans un premier temps sur la seule nuitée, cette entreprise a déconstruit dans un premier temps une offre packagée des groupes hôteliers, qui proposent une offre intégrée (nuitée, conciergerie, prestation de service à la chambre, repas, transport, etc.). Mais après avoir atteint la maturité sur ce premier maillon de la chaîne de valeur, exécuté de façon différenciée, AirBnB a commencé récemment à ajouter des prestations à son offre initiale : activités récréatives, guides et parcours touristiques, conciergerie, et repas à domicile.

Au final, c’est l’offre packagée initiale qui fait l’objet d’une réingénierie complète grâce à une plateforme numérique qui combine des tiers partenaires exécutant les différents composants de la chaîne de valeur. Il est donc possible d’imaginer que des acteurs de l’un ou l’autre des composants reconstruisent une chaîne de valeur complète en partant de leur prestation initiale, et particulièrement ceux qui sont en mesure de fournir les services d’insertion professionnelle. On pense par exemple à une société comme LinkedIn qui maîtrise déjà plusieurs éléments de la chaîne de valeur : la demande des entreprises en compétences grâce à l’analyse des offres d’emplois et celles qui ne sont pas pourvues (métiers en tension), la capacité à cibler des étudiants potentiels, et une offre de formation (LinkedIn Learning). Mais bien d’autres acteurs pourraient re-packager une offre complète à partir de leur offre de formation, comme Coursera.

La seconde raison tient à une des parties les plus spécifiques de la chaîne de valeur, la recherche. Si les universités demeurent un lieu où celle-ci se développe en premier lieu, le changement de paradigme liée au numérique, et plus précisément lié au traitement des données et traces numériques, dans plusieurs champs de recherche (biotechnologies, médecine, mais aussi sciences humaines), interroge sur la capacité des universités à maîtriser les ressources et compétences nécessaires à la maîtrise de cette nouvelle science. À l’ère de l’intelligence artificielle, où les capacités de calcul et de collecte des données sont deux conditions nécessaires pour produire de la recherche, comment les universités entendent-elles prendre part à cette transformation ? Force est de constater que les ressources sont mieux maîtrisées par des acteurs privés éloignés du monde de l’enseignement et de la recherche. Ces acteurs pourraient donc constituer une menace certaine pour une activité centrale des universités.

Stratégies pour les universités

Dans ces conditions, quelle stratégie peut-on imaginer pour les établissements d’enseignement supérieur ? S’ils veulent éviter une disruption possible de leur modèle d’affaires, il est impératif qu’ils deviennent le cœur d’un écosystème qu’ils contrôlent et pilotent à travers une plateforme numérique dont ils organisent la gouvernance. Le phénomène de plateformisation recompose de nombreux secteurs. Il est peu probable que l’enseignement supérieur y échappe. Aussi est-il urgent d’en comprendre les fondements afin de pouvoir déployer un tel modèle plutôt que d’avoir à le rejoindre comme simple partenaires de plateformes créées par des acteurs disruptifs.

La mise en œuvre d’une plateforme nécessite de se penser comme le cœur d’un écosystème qui est rendu possible par une plateforme numérique sur laquelle les acteurs co-construisent la proposition de valeur. Cette logique de construction de la proposition de valeur permet d’élargir celle-ci en s’appuyant sur les ressources des partenaires, y compris les ressources pédagogiques. Elle autorise également une focalisation sur des activités difficilement imitables ou numérisables (learning by projectproblem based learning), notamment la socialisation, en transformant les interactions sur des campus repensés comme véritables lieux de construction de soi, à la fois dans sa dimension personnelle (qui veux-je être), et dans sa dimension professionnelle (quelle activité ai-je envie de créer ou de rejoindre ?).

Cela nécessite de repenser une grande partie de la proposition de valeur pour se concentrer sur la production d’une expérience d’apprentissage et amener les tiers à délivrer certaine partie de la valeur. Ceux qui craignent une perte de contrôle dans une telle approche doivent comprendre que la valeur ne réside pas tant dans l’une ou l’autre des composantes que dans la capacité à les sélectionner et les assembler intelligemment dans une expérience de marque. La maîtrise de l’architecture de la valeur, la sélection des partenaires et l’agrégation des différentes compétences sur la plateforme numérique amènent également à une réflexion sur le cœur de la valeur et les compétences associées.

Dans cette perspective, la question de l’architecture technique de la plateforme est une décision stratégique, en ce sens qu’elle permet et organise les collaborations et le développement de l’écosystème des partenaires tiers. C’est une architecture ouverte, mais contrôlée par le biais de règles qui régissent les collaborations avec les membres de l’écosystème. Cela se joue dans la conception des interfaces du système d’information, les API (Application Programming Interface), véritables connecteurs de valeur dans le monde numérique en réseau. C’est également là que se joue la capacité à renouveler les méthodes de recherches en bâtissant des capacités nouvelles pour produire, collecter et traiter des données dans un monde numérique. C’est d’autant plus nécessaire dans une logique d’Open Science et désormais d’ouverture des données de la recherche.

 

Références

Kamenetz A., (2010), Diy U: Edupunks, Edupreneurs, and the Coming Transformation of Higher Education, Chelsea Green Publishing Company.

Davidenkoff, E. (2014), Le Tsunami numérique, Stock.

Guri-Rosenblit, (2006), “Eight paradoxes in the implementation process of e-learning in higher education,” Distances et Savoirs, Vol. 4 (2), pp. 155-179.

Hemsley-Brown J., Goonawardana S., (2007), “Brand harmonization in the international higher education market,” Journal of Business Research, Vol. 60 (9), pp.942-948

Henri Isaac
Maître de conférences à l’université Paris Dauphine / PSL Research University, président du think tank Renaissance numérique