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L'entreprise du futur: vers de nouvelles propositions de valeur

Les modèles d'affaires qui émergent aujourd’hui offrent l'image d'une hyperconcurrence. Dans l'économie numérique, il y a toujours mieux et moins cher ailleurs, et cette dynamique déborde aujourd'hui les frontières du Net. Comment une entreprise peut-elle survivre dans cette jungle, comment peut-elle se distinguer? De nouvelles logiques émergent, de nouvelles propositions de valeur qui pourraient devenir la clé du monde économique de demain.

Thursday
19
February 2015
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Paris Innovation Review – Quels sont les nouveaux modèles d’affaires des entreprises issues de la révolution numérique et en quoi dessinent-ils en filigrane les modèles de demain?

Nicolas Colin – Pour saisir le changement, voire la révolution incarnée par ces entreprises et pour bien appréhender la période de transition que nous vivons actuellement, il faut comprendre d’où nous venons et le monde que nous sommes en train de quitter.

L’économie qui disparaît sous nos yeux est organisée selon un paradigme issu de la révolution technologique du 20e siècle. Le développement de l’industrie automobile, permis et amplifié par la découverte d’une ressource abondante et peu chère, le pétrole, est à l’origine de ce paradigme qui a déterminé le régime de création de valeur propre au 20e siècle. Filière après filière, la plupart des entreprises se sont organisées sur le modèle de l’industrie automobile. Le profil type des entreprises qui ont dominé cette période : une taille importante, une organisation pyramidale, des chaînes de production cadencées, cartographiées et standardisées suivant les principes de l’organisation scientifique du travail. La production de masse ainsi que les économies d’échelle constituaient une condition sine qua non pour créer de la valeur ajoutée. Leur efficacité reposait donc sur deux impératifs : proposer des produits standardisés (la fameuse Ford T) et optimiser en permanence le processus. La culture de ces entreprises, leurs choix d’organisation et leur stratégie de développement résultaient du modèle de départ. Le tout était irrigué par une ressource énergétique, le pétrole. C’est pourquoi le renchérissement du pétrole à partir des années 1970 a fait vaciller ce paradigme et provoqué une crise aigüe dont nous ne sommes d’ailleurs jamais sortis.

L’économie numérique, elle, semble s’affranchir de ces contraintes. L’avenir est-il pour autant assuré?

En effet, dans l’économie numérique, la ressource abondante et peu chère n’est plus le pétrole mais… les individus, et plus précisément des milliards d’individus de plus en plus éduqués, équipés et connectés. Avec l’utilisation simultanée des mêmes applications, ils deviennent des agents autonomes de la création de valeur dans l’économie. Sortis de leur passivité, ces consommateurs actifs dans la création de valeur forment – selon la dénomination qu’Henri Verdier et moi-même avons donnée – la « multitude ». L’irruption de cette multitude dans la création de valeur a précipité l’émergence d’un paradigme radicalement différent. En étant connectés quotidiennement, ces individus mettent à disposition des entrepreneurs une quantité considérable de ressources : des données bien sûr, issues des applications, mais aussi des appartements pour AirBnB, des voitures pour BlaBlaCar, de l’argent pour pratiquer des prêts entre particuliers et, bien sûr, du temps et de la force de travail, comme nous le révèle l’économie collaborative.

L’enjeu stratégique, pour une entreprise numérique, n’est plus seulement de s’assurer d’un accès privilégié au pétrole – ce fluide essentiel de l’économie de masse – mais de se ménager un accès privilégié à cette ressource nouvelle, essentielle et génératrice d’externalités positives : la multitude.

Cette nouvelle ressource est cependant difficile à sécuriser. Les entreprises numériques ne sont-elles pas extrêmement fragiles de ce fait?

Il est vrai que l’on ne peut pas ligoter les individus. Ils ont des droits fondamentaux et ils peuvent s’affranchir du jour au lendemain d’une entreprise dont l’offre ne leur convient plus. On a pu le constater, par exemple, avec les anciens moteurs de recherche comme Yahoo ou Altavista. Tout d’un coup, et pour des raisons mystérieuses, tout le monde a migré vers Google et ces moteurs de recherche plus anciens ont été comme rayés de la carte. De même, MySpace, première application de social networking à grande échelle, a été évincée par Facebook. Les utilisateurs se précipitent en essaim sur un service ou un produit mais ils peuvent s’en éloigner aussi rapidement. Toutes les entreprises qui sortent du lot aujourd’hui, toutes celles qui dominent leur marché, sont celles qui ont réussi à forger avec la multitude une alliance durable.

Cette opportunité, cependant, n’est pas réservée aux entreprises issues de la révolution numérique. Une société comme Amazon est une société de vente de biens physiques avant d’être une entreprise numérique. Mais elle a réussi à échapper à la lourdeur et au rendement décroissant de son cœur de métier, la logistique, en créant cette alliance avec la multitude. Amazon aurait pu se contenter d’atteindre une grande échelle, d’opérer des entrepôts volumineux, d’optimiser son circuit logistique, avec le risque de ne pas survivre aux faibles marges qu’impose la concurrence particulièrement rude sur Internet et d’être emportée par le fond par le rendement décroissant d’un modèle d’affaires traditionnel. Mais Amazon a complété son modèle d’affaires initial, calqué sur celui de la grande distribution, par un versant numérique, qui lui a permis de forger son alliance avec la multitude. Les interfaces développées dans ses applications lui ont permis d’enrôler ses clients dans sa chaîne de valeur et d’exercer de puissants effets de réseau. Avis d’utilisateurs et algorithmes de recommandation créent des effets de réseau qui s’ajoutent aux économies d’échelle. Ainsi, le rendement de l’activité d’Amazon est devenu croissant et lui permet aujourd’hui de continuer à croître sans être emportée par son infrastructure logistique.

C’est l’effet « réseau » qui semble au cœur de ces nouveaux modèles d’affaires. Pouvez-vous nous le décrire plus précisément? 

Les effets de réseau constituent un phénomène observable notamment dans l’économie des télécommunications. Lorsque plusieurs opérateurs de télécommunications déploient chacun un réseau autonome. Les consommateurs optent assez systématiquement pour le réseau comptant déjà le plus grand nombre de clients : à quoi bon, en effet, s’abonner à un réseau de télécommunications auquel peu de gens sont raccordés ? Sur un marché d’opération de réseau, le plus grand opérateur a donc toujours l’avantage. C’est pourquoi, d’ailleurs, les pouvoirs publics ont vigoureusement régulé le secteur des télécommunications depuis des décennies. Les effets de réseau sont résumés par la célèbre loi de Metcalfe, suivant laquelle l’utilité marginale d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs : plus un réseau possède d’utilisateurs, plus cela a de valeur d’y être raccordé, et le facteur est exponentiel !

Dans l’économie numérique, ces effets de réseau sont longtemps restés marginaux. Mais aujourd’hui le numérique a introduit des effets de réseau dans toutes les filières. Dès la bulle spéculative des années 1990 les entreprises ont commencé à être valorisées en fonction du nombre de leurs utilisateurs. L’économie de l’Internet a d’emblée produit de puissants effets de réseau. Mais c’est seulement depuis quelques années que l’on comprend leur importance. Ils  déterminent la vie et la mort des entreprises et ils permettent à certaines d’occuper de telles positions dominantes sur leur marché. Amazon, par exemple, est une entreprise qui a réussi à générer de puissants effets de réseau dans une filière, la grande distribution, où ces effets étaient de faible ampleur et relativement marginaux.

L’effet réseau est-il  également  à l’origine du succès de Google?

Absolument. Historiquement, les premiers moteurs de recherche payaient des étudiants pour parcourir le web et attacher des mots clés à des pages. Google a imaginé un algorithme qui parcourt les hyperliens et classe les pages en fonction du nombre de liens qui pointent dans les pages. Ils ont donc utilisé l’information déjà créée par d’autres et mis en réseau les pages reliées entre elles par des hyperliens. Le succès initial de son application de recherche, dû notamment à son design épuré et à ses performances en termes de temps de chargement, lui a permis de créer des effets de réseau et de générer un rendement croissant, puis de creuser l’écart et d’évincer les concurrents. Si Google, grâce au plus grand nombre de pages indexées et au plus grand nombre d’individus utilisant quotidiennement le moteur de recherche, est à la fois plus pertinent et plus performant, à quoi bon continuer d’utiliser un moteur de recherche opéré par un concurrent ? C’est ainsi que l’entreprise  a acquis une position de « monopole naturel ».

La rapidité semble être également l’une des clés de ces nouveaux modèles d’affaires? 

C’est exact. Pour gagner le championnat, il faut avoir de l’avance. A ce titre, la gratuité constitue un vecteur essentiel. C’est ce qui permet, entre autres, de gagner du temps. C’est pourquoi les nouveaux acteurs ont besoin de mobiliser  d’emblée des capitaux importants pour investir massivement. Pour espérer devenir leader, il faut donc lever beaucoup d’argent. L’exemple d’Uber est particulièrement éloquent : voilà une entreprise qui s’attaque à l’échelle globale à un immense marché, celui du transport individuel de personnes. Au cœur de son modèle d’affaires, il y a de puissants effets de réseau : côté clients bien sûr, mais aussi côté chauffeurs. Puisque l’activité est à rendement croissant, à terme, une seule entreprise va dominer tout le marché. Conquérir une telle position n’a pas de prix : c’est la différence entre la vie et la mort ! C’est pourquoi ces entreprises sont prêtes à investir autant d’argent et préfèrent opter pour la gratuité (ou des prix moins chers). Non seulement cela accélère leur croissance mais cela leur offre une chance de dominer un jour le marché. C’est pourquoi, aussi, elles bénéficient de telles valorisations : les investisseurs savent qu’ils misent gros, mais ils espèrent un retour sur investissement important.

Cependant, les entreprises numériques ne peuvent pas devenir des prédateurs pour leurs clients. Elles doivent honorer les termes de l’alliance et continuer de bien servir leurs clients : avec des prix plus bas, du service à la qualité sans cesse améliorée, un effort soutenu d’innovation. Prise en charge rapide en cas de problème, remboursement immédiat,  liberté de résilier à tout moment sont autant de services qui ont vocation à choyer la multitude. Cet impératif contamine d’ailleurs toutes les dimensions de l’entreprise, jusqu’à la stratégie financière. Le choix d’Alibaba ou de Google de ne pas distribuer de dividendes à leurs actionnaires est un signal envoyé à la multitude visant à prouver que les bénéfices de l’entreprise sont réinvestis au service des clients plutôt que de profiter aux actionnaires. La communication aussi évolue. Les dirigeants des entreprises numériques essaient également d’avoir un mode de communication moins corseté et moins institutionnel, une expression plus sincère, plus authentique. La multitude est en effet rétive à la langue de bois.

Quelle est la place de l’innovation dans ces nouveaux modèles d’affaires?  

Elle est centrale. Les clients sont d’autant plus fidèles que l’offre change en permanence. Innover est un impératif. Dans le monde de l’économie numérique, les acteurs proposent des nouveautés en continu. Facebook, par exemple, teste de nouvelles fonctionnalités toutes les semaines, sur de petits segments de son immense communauté d'utilisateurs. Cela ne fonctionne pas à tous les coups : parfois, un design nouveau ou une fonctionnalité inédite déplaisent. Innover est aussi bien un argument marketing qu’un outil de fidélisation. Mieux vaut des clients mécontents et qui s’expriment plutôt que des clients silencieux qui s’apprêtent peut-être à vous quitter sans explication. Innover en permanence crée une boucle avec l’expression de la multitude, qui permet d’entretenir la relation et d’intégrer les critiques. La multitude sait apprécier les investissements destinés à améliorer son expérience. Elle  est aussi sensible à l’écoute fournie par l’entreprise. Cette culture traduit un changement profond par rapport à l’économie de la production de masse. Hier, lorsque vous n’étiez pas content… c’était le même prix.

Les entreprises du numérique sont donc condamnées à l’innovation permanente. N’est-ce pas un exercice périlleux ? 

Oui, d’autant plus qu’il est de plus en plus difficile d’ériger des barrières à l’entrée sur les marchés numériques. Il est malaisé, par exemple, de sécuriser la ressource qu’est la multitude. Les individus sont libres de partir et d’utiliser une application concurrente. De même, il est compliqué de protéger tout ce qui permet de consolider l’alliance avec la multitude et, notamment, l’innovation applicative et le design : tout cela est visible en ligne et ne peut pas vraiment être protégé par un brevet. Les entreprises, y compris les grandes, doivent s’habituer à cette précarité. Mais ralentir l’effort et la cadence de l’innovation, c’est mettre en péril son alliance avec la multitude. L’exercice est périlleux, comme au casino, on peut tout perdre sur une innovation ratée. Mais on perd tout, à coup sûr, si on cesse d’innover pour devenir prédateur.

Si la clé de la puissance est la maîtrise de la multitude, verra-t-on des entreprises rémunérer leurs clients pour les conserver et sécuriser leur valeur? Quelles sont les différentes pistes sur ce sujet?

Dans une part croissante de l’économie collaborative, les utilisateurs ne sont plus actifs gratuitement et mettent à disposition des ressources (leur temps, leur argent, leur créativité) en échange d’une quote-part de la valeur créée. Mais il n’y a pas de règle générale – ou plutôt une sorte de règle empirique qu’il est prudent de postuler : dans l’économie numérique, il y aura toujours un entrepreneur pour produire mieux et moins cher. Sécuriser la multitude, cette ressource essentielle, n’a donc pas de prix. Il faut qu’elle s’y retrouve – financièrement ou autrement.

Dans ce monde où l’on pourra de plus en plus se faire copier dans la seconde, quels éléments permettront aux entreprises de se distinguer ? Le design, le prix auront-ils une influence?

La seule manière pour les entreprises de survivre dans cette économie est de détourner leurs utilisateurs d’une vulgaire comparaison des prix. Rappelons-le : dans l’économie numérique, il y a toujours mieux et moins cher ailleurs. C’est pourquoi les entreprises dont la proposition de valeur est purement transactionnelle finissent par disparaître, écrasées par la rudesse de la concurrence sur les prix. Mais si vous créez une expérience qui dépasse le transactionnel et s’étend à l’inspiration, à la recommandation, au service, à la valorisation, à l’interaction, alors vous avez une chance que vos clients ne regardent plus seulement le prix mais se posent une question beaucoup plus subtile : avec quelle entreprise suis-je le plus à l’aise? Quelle est celle qui m’offre un haut niveau de qualité ? C’est le défi relevé par Amazon. Il lui a permis de se distinguer de tous les autres « e-commerçants ». Tandis qu’ils se font concurrence uniquement sur le prix, Amazon a développé pour ses clients une extraordinaire expérience d’inspiration, d’achat et de service dont le prix n’est plus qu’un paramètre.

Finalement, la création de valeur de ces modèles d’affaires profitera essentiellement au consommateur. Mais seront-ils pourvoyeurs d’emplois?

L’économie numérique créera des emplois, majoritairement non qualifiés d’ailleurs, dès lors que nos institutions seront mises à niveau. Pour créer des emplois dans l’économie numérique, il nous manque trois choses : un financement de l’économie adapté, ménageant plus de place au capital-risque ; des réglementations sectorielles en phase avec le nouveau régime de création de valeur ; enfin, une protection sociale qui couvre les risques qui deviendront les plus critiques dans l’économie numérique. La difficulté à se loger et l’intermittence – c’est-à-dire le fait que nous changerons de plus en plus d’employeur et que nos parcours professionnels seront caractérisés par la discontinuité – constituent les risques les plus aigus dans l’économie numérique de demain. Notre protection sociale ne sait pas couvrir ces risques, qui n’existaient pas ou peu dans l’économie du 20e siècle. Tant qu’elle n’apprendra pas à les couvrir, l’économie numérique ne créera pas d’emplois. Mais on peut avoir une lecture optimiste de la situation : il suffit de mettre en place une protection sociale adaptée et l’économie numérique créera massivement des emplois, notamment des emplois non qualifiés !

Quelles sont les crises qui pourront mettre en danger ces modèles d’affaires (crise de la donnée? crise de l’innovation?)?

La pire crise, nous y sommes déjà : c’est l’absence d’institutions qui permettent le développement de l’économie numérique. Au 20e siècle, pour que l’économie de la production de masse se développe et nous permette de vivre les Trente Glorieuses, il a fallu mettre en place des institutions adaptées : le système bancaire, les grands réseaux de transport et d’infrastructure, le dialogue social, la protection sociale.

Ces institutions qui datent de l’ancien paradigme, nous les devons à Roosevelt et aux “New Dealers” aux Etats-Unis, et au Conseil national de la résistance en France (notons au passage qu’elles ont tardé à apparaître). Pendant longtemps, elles ont bien fonctionné mais elles ne sont plus adaptées. Et aucun dirigeant aujourd’hui ne se soucie d’inventer les institutions qui seraient adaptées au nouveau paradigme. Nous sommes donc victimes d’une crise d’inadaptation. Nous ne disposons pas de réglementation adaptée à l’économie numérique pour la filière du transport individuel comme il nous manque un système bancaire ou une protection sociale adaptés à l’économie numérique. Toutes ces nouvelles institutions sont à inventer ! Au-delà de cette crise infantile, il y aura forcément une crise sénile, dans plusieurs décennies : les pays qui auront saisi l’opportunité de l’économie numérique arriveront tôt ou tard au bout du modèle. Mais il est trop tôt pour deviner comment cela va arriver. Si l’on extrapole le choc qu’a constitué le renchérissement du pétrole, peut-être y aura-t-il un jour un choc de la multitude ? Peut-être demandera-t-elle à être mieux rémunérée en échange de ses ressources et, alors, ce renchérissement brutal peut-être déréglera-t-il la mécanique de la création de valeur…

Nicolas Colin
Cofondateur et associé, TheFamily